Relógios Mecânicos
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A Indústria Relojoeira Suíça em Tempos de Incerteza (Parte 2)

por

Flávio Maia, janeiro de 2026.

Há pouco mais de dois meses publiquei uma análise extensa sobre o estudo anual da Deloitte acerca da indústria relojoeira suíça. O relatório, baseado em entrevistas com 111 executivos do setor e cerca de 6.500 consumidores, indicava um cenário de cautela: demanda frágil, tarifas americanas de 39% sobre relógios suíços (que posteriormente foram reduzidas para 15%), franco forte pressionando custos, e uma estratégia quase obsessiva de premiumização como resposta defensiva. Escrevi aquele texto com a sensação de quem observa um sistema que ainda funciona, mas que apresenta contradições que ninguém parece disposto a enfrentar abertamente, salvo raríssimas exceções como, por exemplo, o jornalista Gregory Pons.

Pois bem. Bastaram algumas semanas para que novas notícias viessem não apenas confirmar minha preocupação, mas ampliá-la. Surgiram rumores sobre uma possível venda da Zenith pelo grupo LVMH, rapidamente negados mas não bem esclarecidos, bem como informações extraoficiais sobre resultados contábeis sofríveis da TAG Heuer. E, ao mesmo tempo, investimentos colossais do mesmo LVMH, no que parece ser um contrassenso: a entrada na Fórmula 1 como parceiro global por dez anos, num acordo estimado em 100 milhões de dólares anuais, e o plano de transformar a Zenith numa fornecedora industrial de movimentos para todas as marcas do conglomerado.

Onde há fumaça, diz o ditado, costuma haver fogo. O que me parece cada vez mais evidente é que estamos assistindo a algo mais profundo do que meras dificuldades pontuais de algumas marcas. Estamos vendo as primeiras rachaduras de um modelo que, por mais bem-sucedido que tenha sido nas últimas décadas, pode estar atingindo seus limites.

O Contexto Recente: LVMH, Zenith e TAG Heuer

Em janeiro de 2026, fontes ligadas à agência de notícias AWP reportaram que o LVMH estaria estudando a venda da Zenith devido a prejuízos acumulados estimados entre 20 e 30 milhões de francos suíços anuais. O grupo reagiu de forma rápida, com um porta-voz declarando categoricamente que “não há nenhum plano de venda” da marca. Porém, e aqui está o detalhe, o LVMH não refutou os números de desempenho que motivaram os rumores. Não houve negação dos prejuízos. Apenas negação da intenção de venda.

Na minha formação profissional, o Direito Penal, há o conhecido adágio de que o silêncio, por si só, nada afirma. No ambiente corporativo, porém, respostas cuidadosamente delimitadas — que negam conclusões, mas não os fatos subjacentes — costumam indicar que o problema existe, ainda que a solução aventada não seja aquela. A Zenith está em dificuldades financeiras crônicas, com vendas em queda contínua desde 2023. Isso parece ser um fato não contestado. O que o LVMH diz é que não vai se desfazer da marca. Por enquanto.

Mais preocupante ainda é o silêncio em torno da TAG Heuer. Fontes não oficiais apontam prejuízos anuais da ordem de 40 a 50 milhões de francos suíços. Não há confirmação oficial, é verdade, mas há contexto suficiente para dar credibilidade à especulação. Dados públicos mostram que as vendas do segmento de relojoaria do LVMH no Reino Unido caíram 36% em apenas dois anos, englobando TAG Heuer, Hublot e Zenith. E quando uma queda dessa magnitude acontece num mercado desenvolvido, não se trata de variação sazonal, mas perda real de demanda.

O curioso é que essas dificuldades convivem com investimentos pesadíssimos em outras frentes. A entrada do LVMH na Fórmula 1, deslocando a Rolex como parceiro principal, não é um movimento desprezível. É uma aposta de bilhões ao longo de uma década, envolvendo Louis Vuitton, Moët Hennessy e, por óbvio, a TAG Heuer. A ideia é clara: associar as marcas do grupo a um esporte de apelo global e, em certo sentido, “elitista”.

Ao mesmo tempo, Frédéric Arnault, que comanda a divisão de relógios do LVMH, anunciou publicamente em novembro de 2024 que a Zenith deixaria de ser apenas uma marca de produtos finais para se tornar também uma fornecedora industrial interna, ampliando sua produção de movimentos para abastecer todo o grupo. E isso, não posso negar, faz todo sentido do ponto de vista de eficiência operacional (aliás, é o que possibilitou ao SwatchGroup se transformar na potência relojoeira suíça no pós Crise do Quartzo). Por outro lado, isso é quase uma confissão de que a Zenith enfrenta desafios sérios para justificar sua existência autônoma como “manufatura” que só produz movimentos para si.

Como compatibilizar tudo isso? A impressão que passa é que o LVMH busca a “cartada final” salvadora, o que pode dar certo, embora soe arriscado, mas escancara um problema que pode ser estrutural em toda indústria de relógios suíça.

Voltemos ao estudo da Deloitte. Os dados mostram que 54% dos consumidores entrevistados afirmam ter intenção de comprar um relógio tradicional nos próximos doze meses. É um número expressivo, especialmente quando comparado aos 53% que declaram intenção de comprar um smartwatch. Em outras palavras, o interesse pelo relógio mecânico não desapareceu.

Ao mesmo tempo, apenas 5% dos consumidores globais dizem estar dispostos a gastar entre 10.000 e 50.000 francos suíços num relógio. Outros 5% aceitariam pagar acima de 50.000 francos. Esses números sobem um pouco na China e Hong Kong, chegando a cerca de 20% na faixa intermediária, mas a média global é essa: uma parcela ínfima da base de consumidores está disposta a desembolsar valores que caracterizam preços do luxo tradicional.

Vejam que curioso: muita gente quer comprar, mas quase ninguém quer pagar o que a indústria está cobrando. A demanda existe, mas ela se concentra em faixas de preço mais baixas. E aqui está o problema: justamente nessas faixas mais baixas é que a indústria suíça tem reduzido oferta, cortado volumes e aumentado preços. As exportações em modelos com preço de referência abaixo de 3.000 francos suíços caíram cerca de 16% em valor. O segmento que poderia absorver a maior parte da intenção de compra declarada é exatamente aquele onde a oferta está diminuindo.

Ao ler os dados da Deloitte para redigir o texto anterior, fiquei a pensar se faziam sentido. Afinal, se há demanda nas faixas mais baixas, por que as vendas não aumentam ali? Por que, ao contrário, vemos premiumização acelerada?

Primeiro: intenção de compra não é o mesmo que concretização da venda, como ressaltei no texto anterior. Dizer que se pretende comprar um relógio é uma declaração de interesse, não um compromisso de compra imediata. Entre a intenção e a transação vai uma distância enorme: muitos querem, mas poucos efetivamente compram relógios novos suíços de entrada.

Segundo: houve uma substituição de demanda, e não é de hoje. Os smartwatches capturaram grande parte do orçamento disponível para “ter algo no pulso”, sobretudo no uso cotidiano e entre consumidores mais jovens, ao oferecerem uma combinação de funcionalidade e custo-benefício impossível de ser replicada pelo relógio mecânico tradicional.

Para o acesso ao universo da relojoaria mecânica, por sua vez, parcela relevante dessa demanda migrou para o mercado de usados ou para marcas não suíças com proposta de valor mais competitiva. Acredito que a demanda existente para relógios suíços de entrada não desapareceu; ela foi deslocada para outros produtos e outros canais.

Terceiro: a oferta foi deliberadamente reduzida. Muitos fabricantes suíços, nos últimos anos, cortaram volumes de produção nas linhas de entrada por razões econômicas e estratégicas. Margens baixas, custos de produção crescentes, e a necessidade de proteger a imagem de marca tornaram essas linhas menos atraentes. Quando a oferta cai, mesmo havendo demanda potencial, o que chega ao mercado é insuficiente ou mal distribuído. Com menos produtos disponíveis, as empresas preservam suas margens através da premiumização: vendem menos peças, mas cada uma com maior valor agregado. Isso explica por que os dados de volume em unidades caem no segmento baixo enquanto o faturamento global pode se manter estável ou até crescer.

Quarto: a distribuição mudou. As marcas estão priorizando boutiques próprias e canais controlados, reduzindo o acesso de revendedores multimarcas às linhas populares. Se os pontos de venda preferidos pelos compradores de entrada perdem acesso aos produtos, as vendas nesses canais caem, ainda que a procura exista. O consumidor vai até a loja, não encontra o que procura pelo preço que pode pagar, e vai embora.

Quinto: o mercado secundário se tornou uma válvula de escape. Muito da demanda por relógios mais acessíveis se converte em compras no mercado de usados. Em vez de adquirir um suíço novo de entrada, o consumidor prefere um modelo pré-owned certificado ou não certificado por preço mais em conta. Isso desloca transações do mercado primário para o secundário, ajudando colecionadores e revendedores, mas contribuindo pouco ou nada para os números de exportação e produção de novos.

Em resumo: existe muita vontade de comprar relógios, e essa vontade se concentra nas faixas de preço mais baixas. Porém, a intenção não se converte na compra de produtos novos em virtude da substituição pelo consumidor do relógio tradicional por smartwatches, bem como a migração para produtos que ofereçam um melhor custo-benefício, como os usados. E a indústria, ao perceber um menor volume de vendas na base, algo que ela próprio criou, responde fazendo o óbvio, cortando volumes e elevando o foco para produtos de maior margem, em um ciclo vicioso que eu sinceramente não sei onde vai parar.

O Consumidor Baleia e a Inflação de Todo o Mercado

O que torna essa lógica ainda mais complexa é o papel do consumidor “baleia” na equação. Esse termo, emprestado do vocabulário dos cassinos, designa o cliente que gasta valores desproporcionalmente altos em comparação à média. No mercado de relógios, trata-se daquele comprador que não apenas pode gastar 50.000 ou 100.000 francos num único relógio, mas que o faz com regularidade, muitas vezes acumulando coleções extensas.

Esse consumidor existe, e está mais ativo do que nunca. O segmento de relojoaria acima de 50.000 francos é o único onde 64% dos executivos entrevistados pela Deloitte demonstram otimismo. Enquanto as faixas médias e de entrada enfrentam pessimismo de cerca de 60% dos líderes do setor, o topo está relativamente confortável.

O problema é que esse consumidor migrou. Ele não está mais comprando produtos de 20.000 francos com a mesma intensidade que comprava há dez anos. Ele subiu na escada. Está comprando produtos de 50.000, 80.000, 150.000 francos. Ao fazer isso, ele inflacionou todo o mercado para cima. Produtos que antes eram considerados topo de linha agora são vistos como intermediários.

Essa migração do consumidor baleia criou uma espécie de miragem para a indústria. Se o topo funciona tão bem, por que não aplicar a mesma lógica aos segmentos abaixo? Por que não empurrar tudo para cima? A tentação é compreensível, mas a lógica é falha. O consumidor baleia é, por definição, uma minoria estatística. Ele pode sustentar marcas muito específicas e volumes muito restritos. Mas não pode sustentar uma indústria inteira.

E aqui chegamos ao ponto principal da questão. A relojoaria suíça não é um conjunto de grifes de luxo operando de forma independente. Ela é uma indústria no sentido pleno da palavra, com cadeia produtiva complexa, sistemas de fornecimento interdependentes, formação contínua de mão de obra especializada, e territórios inteiros organizados em torno dessa atividade econômica. Tome-se como exemplo La Chaux-de-Fonds, uma cidade que funciona como distrito industrial, no qual centenas de produtores independentes de componentes fabricam não só para manufaturas relojoeiras de altíssimo luxo, como também para a base da pirâmide!

La Chaux-de-Fonds não existe para produzir apenas grandes complicações. É uma cidade-fábrica, estruturada ao longo de décadas para operar em determinados volumes, com determinadas competências, alimentando determinadas cadeias. O mesmo vale para Le Locle e todo o Vallée de Joux, onde a relojoaria é a atividade econômica central ou extremamente relevante.

Esse ecossistema foi dimensionado historicamente para produzir volume. Não volume no sentido de produção em massa indiscriminada, mas volume no sentido de escala suficiente para sustentar toda a infraestrutura: escolas técnicas, oficinas de componentes, ateliês de acabamento, redes de logística, serviços de pós-venda. Quando a produção global cai ano após ano e o faturamento é sustentado apenas por aumentos de preço, o sistema começa a operar abaixo de sua capacidade.

O contra-argumento recorrente é que a relojoaria suíça pode encolher deliberadamente e, ainda assim, permanecer altamente lucrativa e prestigiosa. Essa lógica pode ser válida para marcas específicas. Não o é, porém, para um sistema industrial nacional que depende de escala mínima para sustentar fornecedores, formação técnica e transmissão de competências

A analogia com a indústria automobilística é inevitável. A Ferrari pode existir fazendo carros exclusivamente para milionários. Ela é uma marca e uma grife. Mas a indústria automobilística como um todo não pode funcionar só assim. Ela precisa da Toyota, da Volkswagen, da Ford. Precisa de escala, diversidade, de uma base ampla que sustente empregos e fornecedores. Sem isso, não há indústria.

A relojoaria suíça sempre foi uma indústria completa. Ela produzia desde relógios de bolso populares no século XIX até grandes complicações artesanais. Sempre houve essa amplitude. E é justamente essa amplitude que permitiu a formação de competências, a preservação de técnicas, a transmissão de conhecimento de geração em geração. Quando você reduz drasticamente a base da pirâmide, não está apenas cortando produtos menos lucrativos. Está cortando a base de formação de toda a cadeia.

O que sustenta a capacidade de uma manufatura suíça produzir um turbilhão não é apenas o talento individual de seus mestres relojoeiros. É toda a infraestrutura ao redor: fornecedores de componentes que dominam técnicas específicas, escolas que formam novos profissionais, uma cultura industrial que valoriza precisão e acabamento. E essa infraestrutura não se sustenta apenas com produtos ultra caros. Ela precisa de volume.

Quando marcas começam a implementar programas de redução de jornada (Kurzarbeit), como 63% dos fabricantes de componentes fizeram segundo a Deloitte, não se trata apenas de ajuste temporário de custos. É perda de renda para famílias, desmotivação de profissionais e redução de investimento em formação. No médio prazo, isso destrói o ecossistema produtivo.

O risco aqui não é de colapso instantâneo. Não estamos falando de uma crise ao estilo da crise do quartzo, quando a indústria suíça perdeu metade de suas exportações em poucos anos e dezenas de milhares de empregos desapareceram. O que estamos vendo é mais sutil, mais lento, e talvez por isso mesmo mais perigoso. É uma erosão gradual da base industrial enquanto o topo permanece relativamente saudável.

Isso cria uma falsa sensação de segurança. Os números agregados de faturamento podem se manter estáveis ou até crescer levemente, sustentados pela premiumização. As marcas de topo continuam vendendo, os leilões de peças raras batem recordes, o interesse de colecionadores permanece alto. Visto de fora, o setor parece estar bem. Mas por baixo dessa superfície, o ecossistema está encolhendo, com fornecedores pequenos e médios sob pressão crescente.

O que torna a situação particularmente delicada é que a indústria parece estar apostando que conseguirá encolher de forma ordenada, mantendo prestígio, margem e know-how, mesmo com volumes estruturalmente menores. É possível que isso funcione para algumas marcas específicas. A Patek Philippe, por exemplo, provavelmente consegue sustentar seu modelo de negócio indefinidamente, produzindo 60.000 relógios por ano a preços cada vez mais altos. Mas é profundamente arriscado como modelo para uma indústria nacional.

A história da própria relojoaria suíça mostra que ela sempre sobreviveu quando conseguiu equilibrar produtos de sonho, produtos aspiracionais e produtos de entrada tecnicamente sólidos. Na época de ouro da indústria, nos anos 1950 e 1960, você tinha acesso a um Omega ou um Longines relativamente acessível, que poderia ser um presente de formatura ou de casamento, e ao mesmo tempo admirava os Patek Philippe e Vacheron Constantin como produtos de efetivo luxo. Essa escada aspiracional funcionava. Você entrava no universo da relojoaria suíça através de um produto possível, e eventualmente, se tivesse recursos e interesse, subia na escada. Não precisamos, ainda, retornar muito tempo na escala histórica: o Swatch é um produto de baixíssimo custo criado no início dos anos de 1980 e fundamental para recuperação da indústria como um todo. Mas o produto foi revolucionário, não se pode negar.

O grande problema que vejo hoje com a relojoaria suíça é que não há mais uma progressão natural. Ou você tem recursos suficientes para entrar direto no segmento médio-alto, ou fica de fora, pelo menos daqueles produtos que “tem uma história para contar”.

Caminhos Possíveis

Então o que fazer? E a resposta honesta é: não existe bala de prata. Mas existem caminhos possíveis, na minha opinião.

Primeiro: o smartwatch venceu no uso cotidiano. Tentar competir com ele no campo da funcionalidade é inútil. Mas o smartwatch não venceu no campo simbólico, no campo do objeto durável, no campo da herança. Os suíços precisam retomar o discurso dos anos de 1980 e 1990 que resgatou a indústria, colocando os relógios mecânicos tradicionais como objetos culturais. Mas sem histórias mal contadas, sem exageros, sem mentiras, algo que parece ser a tônica atual do setor.

Segundo: é preciso recriar a escada aspiracional. Isso significa aceitar que o segmento de entrada não pode ser tratado como “luxo barato”, mas como luxo possível. Um relógio de 1.500 a 3.000 francos precisa fazer sentido não apenas pelo preço, mas pelo significado, pela narrativa, pela proposta de valor clara. Por que ele existe? Por que ele é mecânico? Por que ele não é descartável? A indústria suíça sabia responder essas perguntas nos anos de 1980 e 1990… Que diabos ocorreu de lá para cá? Eu acredito sinceramente que chegamos num ponto de inflexão na estratégia vencedora das marcas nos últimos tempos, a figura dos “endorsers” e na excessiva preocupação no ato de divulgar “quanto custa caro” meu produto. Isso aliena o consumidor! A impressão que tenho hoje é que todo artista do planeta é patrocinado por alguma marca de relógio, e muitas vezes sequer sabe o que está vestindo! Além disso, a obsessão comparativa com “quem faz o relógio mais caro, mais isso, mais aquilo” — ao menos na minha opinião — é não apenas irritante, mas empobrecedora do discurso da indústria

Terceiro: volume inteligente não é inimigo do prestígio. É preciso parar de tratar qualquer aumento de produção como se fosse automaticamente vulgarização da marca. Produtos bem pensados não diluem prestígio se forem bem posicionados, basta ver o que as micro-brands estão fazendo. O problema não é o volume em si, mas o volume sem propósito ou o volume que compete com o próprio topo de linha da marca. Lembro-me, a título de exemplo, que no início do meu interesse pela relojoaria, a Omega fabricava relógios relativamente acessíveis a qualquer pessoa (a linha Dynamic).

Quarto: o mercado secundário precisa ser tratado como aliado do primário. Os jovens já aceitam que o primeiro relógio mecânico seja usado. Em vez de tentar controlar esse mercado apenas para proteger preços no primário, que é o que a Rolex parece ter feito com o seu programa de usados, a indústria deveria estruturar programas de troca, criar certificações de usados com preços realmente competitivos e aceitar a lógica de giro que, afinal, é o que movimenta o mercado. Isso mantém o cliente dentro do ecossistema suíço, mesmo que ele não compre novo imediatamente.

Quinto: educação, não apenas marketing. A geração que migrou para smartwatches não rejeita relógios mecânicos por princípio. Ela simplesmente não entende por que deveria se importar. A indústria investe bilhões em publicidade aspiracional e muito pouco em educação relojoeira básica. Como funciona um movimento? Por que ele dura décadas? Por que ele é reparável enquanto um smartwatch é descartável aos poucos anos? Sem essa base cultural, o relógio mecânico vira apenas um acessório caro e anacrônico. Um relógio mecânico é muito mais do que um produto para ver as horas.

As notícias recentes sobre LVMH, Zenith e TAG Heuer não são apenas problemas de gestão de algumas marcas. São sintomas mais profundos. São sinais de que o modelo atual possa ser insustentável no médio prazo: uma indústria com I maiúsculo não pode sobreviver servindo apenas o topo da pirâmide. Indústrias precisam de base, de volume, de diversidade de segmentos. Precisam formar novos profissionais, manter fornecedores ativos, preservar competências. Sem isso, não há indústria.

A relojoaria suíça fez escolhas corajosas no passado. Enfrentou a crise do quartzo reinventando-se através do Swatch Group. Sobreviveu às grandes guerras reorganizando produção. Atravessou a crise de 1929 consolidando marcas e competências em um cartel. Mas se a indústria continuar no caminho atual, focando apenas na premiumização, encolhendo volumes, cortando acesso à base da pirâmide, ela pode até sobreviver como setor de luxo, e só isso. Mas talvez deixe de ser uma indústria no sentido pleno. Parafraseando o título de um livro que li sobre a indústria suíça após a crise econômica de 2009, “Time to Change”, de Luana Carcano e Carlo Ceppi, é hora de mudar. Mas o cenário exige uma mudança agora, não depois!

Bibliografia

  • Federation of the Swiss Watch Industry (FH). Estatísticas de exportação 2024-2025. https://www.fhs.swiss/
  • Le Nouveau Réveil e fontes especializadas. Dados sobre desempenho do segmento de relojoaria.