Relógios Mecânicos
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Artigo | Curiosidades

Do observatório ao mercado secundário: um século de marketing relojoeiro

por

Flávio Maia, maio de 2026.

Lia um artigo de Michel Alcoforado — antropólogo brasileiro que passou anos estudando os hábitos de consumo da elite nacional e cujo livro Coisa de Rico se tornou uma das análises mais discutidas sobre a relação entre dinheiro, objeto e identidade no Brasil — quando percebi que ele descrevia, provavelmente sem saber, o mecanismo central que governa o marketing relojoeiro há pelo menos três décadas. A tese de Alcoforado é simples: no Brasil, dinheiro é tabu e não se fala sobre ele. Por isso, para mostrar que se é rico, compra-se coisas. “Apostamos nas coisas para inventar quem somos”, ele escreve. E como essas coisas popularizam e perdem rapidamente seu valor simbólico, é preciso comprar de novo, constantemente.

Terminei a leitura e fiquei pensando em quantas outras ideias vinham circulando na minha cabeça há meses — sobre o cansaço crescente com as supostas listas de espera da Rolex, sobre a falência narrativa do segmento médio suíço, sobre o que a Grand Seiko faz diferente, sobre o que aconteceu com os diamantes da De Beers — e percebi que todas essas ideias convergiam para um único ponto que nunca havia articulado com clareza: a indústria relojoeira perdeu o controle do que vende. Não do produto, mas do seu significado.

Este texto é a tentativa de organizar essa percepção. Não é uma resenha do trabalho de Alcoforado e muito menos uma revisão do pensamento de Jean-Noël Kapferer sobre luxo. É uma análise do percurso que o marketing da indústria de relógios percorreu ao longo de pouco mais de um século e de que instrumentos se valeu para justificar o valor do que vende, bem como esses instrumentos foram se transformando, e onde esse percurso nos deixou hoje. A pergunta a ser respondida é: quem controla, em cada momento, o significado do relógio?

A resposta a essa pergunta mudou várias vezes. E entender como mudou é a única forma de compreender o que está acontecendo agora.

No início do século XX, a resposta era simples: as instituições controlavam o significado do relógio. E essas instituições eram observatórios.

Os concursos de cronometria realizados pelos Observatórios de Genebra e de Neuchâtel, na Suíça, e pelo Observatório de Kew, na Inglaterra, eram o mecanismo central de validação da qualidade (e preço) relojoeira por décadas. O princípio era simples: relógios submetidos a teste rigoroso, conduzido por árbitros independentes, durante períodos prolongados e em condições controladas de temperatura e posição, recebiam certificados de precisão que comunicavam ao comprador algo objetivo. Não era necessário confiar na marca. Era preciso confiar na ciência — ou, pelo menos, na autoridade da instituição que a representava.

As marcas que venciam esses concursos entenderam rapidamente o valor publicitário disto. A Longines ganhou seu primeiro certificado de cronometria do Observatório de Genebra em 1878 e passou décadas construindo comunicação centrada nesse dado. A Omega acumulou resultados em Kew e em Genebra com disciplina de guerra. A própria Rolex, ainda jovem como empresa, submeteu movimentos a testes de cronometria como forma de estabelecer credibilidade num mercado dominado por marcas mais antigas.

Havia nesse sistema algo que nenhum modelo posterior conseguiu reproduzir: a legitimação era completamente externa à marca. A Omega não dizia que era precisa — um observatório dizia. A Longines não afirmava superioridade técnica — um certificado assinado por físicos a estabelecia. O relógio valia porque havia prova consubstanciada num certificado.

É difícil subestimar o quanto esse modelo era, à sua época, revolucionário para o marketing de um produto de luxo. Num mundo sem internet, sem fóruns de discussão, sem revistas especializadas, o certificado de observatório era a única forma que um comprador tinha de distinguir um relógio genuinamente preciso de um relógio que apenas afirmava sê-lo.

A competição pelos certificados produziu inovação técnica real, como o desenvolvimento de escapamentos de alta performance, de balanços com compensação de temperatura, de molas de qualidade superior — tudo isso foi acelerado pela existência de um mecanismo de avaliação que penalizava defeitos e premiava excelência.

Esse modelo, no entanto, era restrito por definição. Os cronômetros de observatório não eram produtos industriais no sentido pleno, mas exemplares de competição, ajustados com extremo cuidado, testados por meses e produzidos em quantidades mínimas. Sua função não era abastecer o mercado, mas demonstrar primazia técnica.

Então, com a expansão da demanda, a indústria desenvolveu um segundo método de legitimação: a produção em escala de cronômetros certificados por órgãos oficiais. Marcas como Omega e Rolex passaram a direcionar parte relevante de sua produção para esse tipo de certificação, que, embora baseada em critérios objetivos, era menos exigente e muito mais padronizada do que os testes de observatório.

Essa transição representou um avanço importante: a precisão deixava de ser atributo de poucos exemplares excepcionais e passava a ser, ao menos em parte, industrializada. Mas ela também marcava uma mudança de natureza. O cronômetro certificado em escala não era mais uma demonstração de excelência extrema, e sim uma garantia de consistência dentro de parâmetros definidos.

Ainda assim, mesmo essa forma mais acessível de validação encontrava um limite. À medida que o mercado crescia, tornava-se claro que a certificação técnica — seja no nível extremo dos observatórios, seja no nível padronizado dos órgãos oficiais — não era suficiente, por si só, para sustentar o valor percebido em larga escala.

A solução que a indústria encontrou foi mudar o objeto da legitimação. Em vez de provar o que o relógio fazia, passou a sugerir quem o usava.

A transição do produto ao usuário como centro da narrativa tem um momento inaugural identificável, a travessia do Canal da Mancha por Mercedes Gleitze.

Gleitze era uma nadadora britânica que ganhou notoriedade ao atravessar o Canal da Mancha em outubro de 1926. Poucos dias depois, porém, outra mulher alegou ter realizado a travessia em tempo recorde, o que lançou dúvidas sobre o feito de Gleitze.

Para responder à controvérsia, ela organizou uma nova tentativa — a chamada vindication swim — algumas semanas depois. Foi nessa ocasião que a Rolex decidiu intervir, fornecendo a Gleitze um relógio Oyster, então recém-lançado, para ser usado durante a travessia, pendurado ao pescoço.

A tentativa acabou não sendo concluída: após cerca de dez horas na água gelada, Gleitze foi obrigada a abandonar o percurso por exaustão. Ainda assim, o episódio foi considerado um sucesso pela Rolex. O relógio permaneceu em perfeito funcionamento, e Hans Wilsdorf explorou o fato em um anúncio de página inteira no Daily Mail, apresentando o Oyster como “o relógio que desafia os elementos”.

O que Wilsdorf fez com essa campanha foi mais radical do que parece. Não era propaganda de performance pura — afinal, a Rolex não havia submetido o Oyster a testes de observatório com resultados superiores aos da concorrência. Era algo diferente: a transferência da credibilidade do feito para o objeto. Gleitze havia cruzado o Canal. O Oyster havia cruzado o Canal com ela. Por associação, o relógio absorvia a excepcionalidade do evento.

Essa é a diferença central entre o modelo anterior e o que começa aqui. Antes, o relógio era julgado por árbitros independentes em condições controladas. Agora, é testado pelo mundo real em condições extremas — e o teste é narrado pela marca. O observatório foi substituído pela história, e a história pode ser contada de muitas formas.

Nos anos seguintes, a Rolex e outras marcas desenvolveram esse modelo com crescente sofisticação. As explorações geográficas do século XX foram uma oportunidade contínua: montanhas, abismos oceânicos, polos. Cada relógio que aparecia no pulso de um explorador em território extremo acumulava credencial narrativa. O Rolex Submariner era usado por mergulhadores militares, o Oyster chegava ao Himalaia no pulso de alpinistas, a Omega voava no pulso de aviadores.

Havia ainda honestidade nesse modelo, porque os feitos eram reais. A Rolex não inventou a travessia de Gleitze. A Omega não inventou a aviação. Os relógios realmente foram usados em condições extremas por pessoas que realmente as enfrentaram. O argumento era legítimo: se funciona aqui, funciona em qualquer lugar. A narrativa do produto extraordinário para usos extraordinários tinha lastro factual.

Mas, à medida que o relógio se consolidava como objeto de consumo mais amplo, essa lógica começava a revelar um limite implícito. O alpinista no Himalaia é extraordinário. O comprador médio em Zurique ou em São Paulo não é — e nunca será. Ainda assim, é ele quem sustenta o mercado. A questão, portanto, não era abandonar a narrativa do extraordinário, mas torná-la relevante para quem jamais pisaria no Everest ou cruzaria um oceano a nado.

A resposta veio de uma agência de publicidade americana, e ela mudou a relojoaria para sempre.

A J. Walter Thompson — uma das maiores e mais influentes agências de publicidade do século XX — foi contratada pela Rolex em algum momento das décadas de 1950 e 1960 para desenvolver uma campanha que expandisse o apelo da marca além do nicho dos aventureiros e exploradores. O resultado foi uma série de anúncios organizados em torno de uma ideia que parecia simples mas era, na verdade, uma ruptura com tudo que havia sido feito antes.

A campanha “Men who guide the destinies of the world wear Rolex” — “Os homens que conduzem os destinos do mundo usam Rolex” — não identificava seus sujeitos. Os anúncios descreviam, em linguagem propositalmente vaga, que entre os usuários da marca se encontravam chefes de Estado, realeza, grandes estadistas e líderes industriais — mas nenhum nome era dado, porque, como o próprio texto da campanha sugeria, seria impróprio mencionar personalidades tão eminentes. A discrição era parte da mensagem.

Ao não nomear seus sujeitos, a campanha tornava a afirmação irrefutável — ninguém poderia provar que não havia chefes de Estado usando Rolex. Ao descrever esses sujeitos como aqueles que “conduzem os destinos do mundo”, a campanha estabelecia uma hierarquia de uso que implicava uma hierarquia de usuários: se você usa Rolex, pertence, de alguma forma, à categoria daqueles que importam. O relógio deixava de ser instrumento e tornava-se marcador de posição.

Jean-Noël Kapferer descreve esse movimento com precisão. Para ele, o luxo não vende produtos, mas identidade. A marca de luxo não responde ao desejo do consumidor; ela o define. Não compete por comparação, mas por posição. Sua lógica não é provar superioridade, e sim afirmar legitimidade: existir, no lugar certo, já é suficiente para comunicar valor.

A campanha da JWT para a Rolex é o momento em que esse princípio é aplicado conscientemente ao marketing relojoeiro pela primeira vez. Antes, a questão era: o que este relógio faz? Com a JWT, a questão passa a ser: o que usar este relógio diz sobre você?

Esse deslocamento tem consequências que a indústria demoraria décadas para reconhecer plenamente. A primeira consequência é que ele torna o relógio vulnerável a um tipo de concorrência que a competição técnica não produzia. Se o relógio é melhor porque tem maior frequência de balanço ou maior resistência à variação de temperatura, a concorrência é limitada pela capacidade técnica de cada marca. Se o relógio é melhor porque é usado por pessoas que conduzem os destinos do mundo, qualquer marca pode reivindicar o mesmo território — basta encontrar as pessoas certas.

A segunda consequência é mais profunda: quando a identidade substitui a performance como fundamento do valor, o controle sobre o significado do produto se torna o ativo mais crítico da marca. E esse controle é, por natureza, frágil.

Por enquanto, porém, nos anos 1950 e 1960, esse risco era distante. A indústria relojoeira vivia um período de crescimento consistente, o mercado de relógios mecânicos dominava sem contestação relevante, e a narrativa da identidade funcionava porque havia poucas vozes disputando o significado dos produtos.

Então veio o quartzo.

A crise que a indústria relojoeira suíça enfrentou a partir do final dos anos 1960 com a introdução dos movimentos de quartzo japoneses é uma das histórias mais estudadas do mundo dos negócios, e não há necessidade de repeti-la em detalhe aqui. O que importa para o argumento que estou construindo é o que a crise revelou sobre os fundamentos do valor relojoeiro — e como a resposta da indústria redefiniu o marketing do setor para as décadas seguintes.

O problema do quartzo era devastador precisamente porque atacava o fundamento técnico que ainda restava na narrativa relojoeira. Um Seiko de quartzo de cinquenta dólares era mais preciso do que qualquer relógio mecânico suíço de qualquer preço. A precisão — o argumento original, o que os observatórios haviam durante décadas certificado e celebrado — havia sido tornada irrelevante por um chip de silício fabricado em série.

Se o relógio mecânico não era tecnicamente superior, e se a identidade do usuário era o fundamento alternativo do valor, então a pergunta que a indústria suíça precisava responder com urgência era: que identidade o relógio mecânico pode comunicar que o quartzo não pode? A resposta que emergiu ao longo dos anos 1980 foi, em retrospecto, a única resposta possível — e também a que definiria toda a estrutura do marketing relojoeiro de luxo até hoje.

O relógio mecânico não se limita a medir o tempo. Ele se insere nele de forma completamente distinta do quartzo: foi feito por mãos humanas em processos que levam décadas para dominar, carrega em seu interior a acumulação de conhecimento técnico de gerações de relojoeiros, envelhece de maneira própria e desenvolve, com o uso, uma relação com quem o usa que nenhum dispositivo eletrônico pode replicar. E pode ser transmitido — um argumento que a Patek Philippe transformaria em campanha histórica.

“Você nunca é realmente dono de um Patek Philippe. Você apenas cuida dele para a próxima geração.” Essa frase, que a marca suíça começou a usar no final dos anos 1990 e que se tornou talvez a mais citada da história do marketing relojoeiro, é uma solução elegante para o problema técnico que o quartzo havia criado. Ela não disputa o terreno da precisão, eis que perdido. Ela desloca o horizonte temporal do argumento. Você não está comprando um instrumento de medição de tempo. Você está comprando um objeto que atravessa o tempo.

Essa é, na linguagem que os pesquisadores da ESSEC Delphine Dion, Roman Pavlyuchenko e Sonja Prokopec desenvolveram num estudo publicado no Journal of Marketing em 2024, uma forma de enriquecimento cultural — o processo pelo qual marcas “impregnam seus produtos em narrativas singulares que os elevam acima da descartabilidade cotidiana, conectando o presente a uma herança glorificada”. A Patek não estava apenas vendendo um relógio. Estava construindo o que os autores chamam de bem de enriquecimento: um objeto capaz de preservar e ampliar o capital — não apenas financeiro, mas simbólico e emocional — de quem o possui.

A Audemars Piguet, com o Royal Oak criado por Gérald Genta em 1972, havia encontrado um caminho ligeiramente diferente: a raridade de design. O Royal Oak era um relógio esportivo em aço — material então considerado inadequado para um relógio de luxo — com preço muito superior ao dos relógios em ouro dos concorrentes. A provocação era deliberada, e funcionou: o Royal Oak se tornou um ícone precisamente por desafiar as convenções estabelecidas, comunicando que seu usuário estava suficientemente à frente do gosto geral para reconhecer beleza onde outros viam ousadia — ainda que esse reconhecimento tenha levado algum tempo para se consolidar no mercado.

Ambas as estratégias — a da herança geracional da Patek e a da originalidade iconoclasta da Audemars Piguet — dependem do mesmo mecanismo que a JWT havia introduzido para a Rolex anos antes: o relógio como marcador de identidade. A diferença é que agora a identidade comunicada era mais sofisticada, mais específica e mais difícil de acessar. Não era mais simplesmente “homem bem-sucedido”. Era “homem que pensa no longo prazo”, ou “homem com gosto suficientemente refinado para reconhecer o que outros ainda não reconheceram”.

Jean-Noël Kapferer descreve isso como a distinção entre premium e luxo. O premium compete por desempenho; o luxo, por significado. No primeiro, vence o melhor produto. No segundo, o que importa é o que ele comunica.

O marketing relojoeiro dos anos 1980 e 1990 consolidou essa lógica — com enorme sucesso, ao menos até o surgimento de uma nova força que nenhuma marca antecipou plenamente.

Jean-Claude Biver é um dos personagens mais fascinantes da história moderna da relojoaria porque entendeu antes de muitos que o problema da legitimação relojoeira estava se deslocando mais uma vez. Biver foi o arquiteto do renascimento da Blancpain nos anos 1980, quando transformou uma marca praticamente morta num símbolo de resistência mecânica ao quartzo. Depois, assumiu a Omega dentro do Swatch Group e conduziu o relançamento que transformaria aquela marca numa das mais visíveis do mundo. Em seguida, foi para a Hublot, onde construiu uma marca de prestígio internacional praticamente do zero. E finalmente chegou ao LVMH, onde supervisionou a TAG Heuer.

Em cada um desses contextos, Biver aplicou uma lógica que era, no fundo, a extensão da campanha da JWT para a Rolex — mas com uma diferença de escala e de velocidade que a tornava quase irreconhecível. Se a JWT havia colocado o relógio no pulso de homens que conduzem os destinos do mundo, Biver percebeu que, no mundo contemporâneo, os destinos mais eficazmente comunicados eram os de celebridades — atletas, músicos, atores — que acumulavam audiências de milhões de pessoas.

O trabalho que Biver fez na Omega é o exemplo mais bem documentado dessa compreensão. O acordo com a franquia James Bond, firmado em 1995 para o filme GoldenEye, colocou o Omega Seamaster no pulso do espião mais famoso da cultura popular global. Cindy Crawford tornou-se embaixadora da marca no mesmo período, e a imagem que resultou — Crawford num vestido branco usando um Constellation no pulso — tornou-se um dos cartazes publicitários mais reproduzidos dos anos 1990. Michael Schumacher, então dominando o automobilismo mundial, também usava Omega no pulso.

O que Biver havia entendido — e aqui está o ponto que distingue o que ele fez do que a JWT havia feito décadas antes — é que num mundo dominado por televisão, revistas e grandes eventos globais, mas ainda pré-internet, a visibilidade era o ativo escasso A Rolex da JWT falava para homens que liam jornais de negócios. A Omega de Biver falava para qualquer pessoa que fosse ao cinema, comprasse revistas ou assistisse Fórmula 1.

A Hublot, que Biver assumiu em 2004 e que havia sido uma marca de nicho sem prestígio particular, foi o teste mais radical dessa filosofia. A marca não tinha herança narrativa relevante, não tinha movimentos técnicos extraordinários, não tinha posição consolidada na hierarquia do luxo relojoeiro. Tinha, a partir do momento em que Biver chegou, patrocínios de futebol e uma política de visibilidade tão agressiva que tornou o Big Bang — relógio de design deliberadamente polarizador — num dos modelos mais reconhecíveis do mercado mundial em menos de uma década.

O que Biver demonstrou com a Hublot é que, no regime do endorsement, a herança pode ser fabricada em tempo real se a visibilidade for suficientemente intensa. Não é preciso ter décadas de história — basta aparecer no lugar certo, no pulso da pessoa certa, no momento certo. É uma democratização radical da legitimação — qualquer marca com orçamento suficiente pode comprar o mesmo tipo de credencial narrativa que levaria gerações para construir organicamente.

Mas essa democratização tinha um custo que só se tornaria visível mais tarde: ao tornar a celebridade o fundamento do valor, o marketing do endorsement tornava o valor dependente da celebridade. Se a celebridade cai em desgraça, ou simplesmente perde relevância, o que acontece com o relógio que ela endossava? E mais profundamente: se qualquer marca pode comprar o mesmo tipo de associação, que distinção real o endorsement comunica?

Nos anos 2000, essas questões eram ainda teóricas. O modelo funcionava, as vendas cresciam, e a indústria relojoeira vivia um período de prosperidade que tornava difícil questionar os fundamentos sobre os quais ela estava sendo construída.

Então chegou a internet. E depois vieram os smartphones. E o que tinha sido um sistema de significados relativamente controlado — com a marca definindo a narrativa, os veículos especializados amplificando-a e o consumidor recebendo-a — desmoronou de uma forma que ainda não foi completamente compreendida.

A transformação que a internet produziu no marketing relojoeiro não foi, como frequentemente se afirma, simplesmente a democratização do acesso à informação. Foi algo mais radical: a pluralização das vozes que produzem significado sobre os relógios.

Antes da internet, o significado de um relógio era produzido por três tipos de atores: a própria marca, a imprensa especializada — que recebia relógios, viagens e convites e raramente mordia a mão que a alimentava — e, marginalmente, os colecionadores mais experientes que circulavam em círculos pequenos e fechados.

Com os fóruns online, essa estrutura começou a se alterar. Timezone, Watchuseek, The Rolex Forum, o próprio Fórum Relógios Mecânicos criado pioneiramente por mim no início do ano 2000, comunidades de dezenas e depois centenas de milhares de usuários, muitos deles com conhecimento técnico genuíno, passaram a discutir relógios com uma franqueza que a imprensa especializada nunca havia praticado. Acabamentos comparados com fotografias de alta resolução. Movimentos analisados por engenheiros. Preços de mercado secundário rastreados em tempo real. A informação que antes circulava apenas entre especialistas tornou-se acessível a qualquer pessoa com conexão à internet.

Alcoforado descreve esse fenômeno em termos gerais com precisão: “A digitalização e a internet geraram uma grande bagunça. O conhecimento que era um marcador de diferença — qual era o relógio da moda, o destino de viagem — e que antes exigia comprar revistas de luxo ou se matricular em escolas de etiqueta, hoje está disponível para todos nas redes sociais.”

Para a relojoaria de luxo, essa transformação teve duas consequências que parecem contraditórias mas são, na verdade, faces do mesmo fenômeno.

A primeira é que o consumidor médio — aquele que antes comprava baseado no que a imprensa dizia ou no que a campanha prometia — tornou-se subitamente capaz de questionar. O nível de acabamento das pontes de um movimento pode ser fotografado, ampliado e comparado com o de concorrentes. A afirmação de que um relógio é “feito à mão” pode ser testada contra documentação técnica disponível publicamente. A narrativa que antes chegava sem contestação passou a chegar num ambiente onde contestação é não apenas possível mas incentivada.

A segunda consequência é que o mercado secundário — que sempre existiu mas operava de forma tímida, em lojas especializadas e redes privadas de colecionadores — tornou-se maior. Plataformas como o Chrono24 transformaram a compra e venda de relógios usados num mercado global com preços públicos. E essa transparência revelou algo que a indústria parecia não ter a exata dimensão: certos relógios valorizavam dramaticamente após a compra.

É aqui que a economia do enriquecimento entra em cena — e é aqui que a história do marketing relojoeiro dá a sua virada mais radical.

Dion, Pavlyuchenko e Prokopec, no estudo que publiquei acima como referência, definem a economia do enriquecimento — conceito originalmente elaborado pelos sociólogos Luc Boltanski e Arnaud Esquerre — como “uma nova forma de arranjo econômico baseada em bens de enriquecimento, que podem ser usados para preservar e aumentar o capital financeiro de seus donos”. Esses bens têm quatro características: são singulares, são líquidos, são duráveis e são transportáveis. O relógio de luxo, percebeu-se nos anos 2015, preenche todas essas condições com perfeição quase ideal.

Os números falam por si. Em 2022, a Patek Philippe vendeu 170 exemplares do Nautilus ref. 5711 em edição especial Tiffany Blue a clientes históricos da marca por cinquenta mil dólares cada. No mercado secundário, esses mesmos relógios passaram a ser negociados por valores próximos a três milhões de dólares — um ágio de quase seis mil por cento sobre o preço de varejo. O Submariner da Rolex, vendido nos pontos autorizados por cerca de dez mil dólares, circulava no mercado secundário por vinte mil. O Royal Oak de aço da Audemars Piguet, com preço de tabela de vinte mil dólares, atingia cento e sessenta mil no secundário.

Esses números não eram segredo. Estavam públicos nas plataformas de compra e venda. E o que fizeram ao mercado foi transformar completamente a natureza da conversa em torno dos relógios.

A partir do momento em que ficou evidente que certos relógios duplicavam, triplicavam ou multiplicavam seu valor em questão de meses, o perfil do comprador interessado naqueles modelos mudou. Como descreve um dos executivos de marca entrevistados pelos pesquisadores da ESSEC: “Uma das mudanças que observei nos últimos quinze anos foi quando os caras das finanças começaram a entrar nos relógios. Isso representou uma grande mudança, porque de repente a conversa não era mais só sobre tecnicidade. De repente, virou sobre valor de revenda.” O comprador que antes chegava numa boutique para adquirir um instrumento que o acompanharia por décadas passou a ser acompanhado — e logo superado em número — por um comprador que chegava para adquirir um ativo que ele esperava revender no prazo mais curto possível.

As marcas responderam a isso da única forma que pareceu racional no curto prazo: controlando o acesso. Se a demanda excede a oferta, e se limitar a oferta mantém os preços no secundário elevados, e se preços elevados no secundário sustentam a desejabilidade no primário, então a escassez é um instrumento de gestão de marca. Listas de espera, perfis de comprador e histórico de relacionamento com o revendedor autorizado foram elaborados.

O estudo dos pesquisadores da ESSEC documenta esse sistema com riqueza de detalhe. Um executivo de marca descreve sua função assim: “Desde que estou com a [marca], não tenho mais o mesmo trabalho. Porque quando eu estava na [marca anterior], eu tentava vender. Hoje, eu estou selecionando o cliente para quem quero vender.” Outro descreve o processo de seleção como uma entrevista: “A primeira pergunta que fazemos é: por que você quer isso? Vai ser como uma entrevista. Eles te perguntam sobre o relógio: design, movimentos, história. Mas é claro, o mais importante é a compreensão de que é preciso esperar. Nós sabemos quem você é, sabemos seus valores e pontos fortes, e um dia queremos vender para você. Não queremos facilitar.”

Um dos entrevistados resume a atmosfera que se criou com uma imagem que ficou marcada na minha leitura: “É como a Máfia. Digamos que você é amigo de um membro da Máfia, e digamos que ele fala bem de você. Você pode ficar feliz que está sendo elogiado, mas também está com um certo medo porque é alguém dessa reputação falando sobre você. Essa é mais ou menos a atmosfera entre as marcas e os consumidores.”

O que esse sistema produziu, na prática, foi uma inversão completa da relação tradicional entre marca e cliente. Como os autores do estudo sintetizam: criou-se “uma relação de venda invertida em que clientes de luxo não são mais reis, mas meros candidatos que lutam por seu privilégio de enriquecimento”. O consumidor não compra — ele se candidata. E a candidatura exige cortejo, paciência, submissão a critérios obscuros e, frequentemente, a compra prévia de produtos que ele não necessariamente deseja, apenas para demonstrar compromisso com a marca.

Os pesquisadores da ESSEC chegam a comparar esse sistema ao funcionamento das cortes reais europeias do século XVII e XVIII — especificamente a Versalhes, onde Norbert Elias havia documentado como Luís XIV mantinha sua corte numa rede de obrigações sociais e financeiras que tornava os cortesãos perpetuamente dependentes do favor real. A analogia é forçada em alguns aspectos, mas captura algo real: o sistema de listas de espera e de seleção de compradores que as grandes marcas relojoeiras construíram a partir dos anos 2015 é fundamentalmente uma arquitetura de poder disfarçada de exclusividade.

E esse sistema funcionou — enquanto os preços continuaram subindo. Entre 2020 e o final de 2022, o mercado de relógios de luxo usados cresceu a taxas que pareciam a euforia de outras bolhas financeiras. O Rolex Submariner atingiu vinte e cinco mil dólares no secundário. O Royal Oak de aço bateu preços que teriam parecido brincadeira alguns anos antes. Plataformas especializadas como o WatchCharts passaram a oferecer análises de performance dos relógios como ativos — índices de crescimento, liquidez, previsibilidade — com a linguagem e as ferramentas de um boletim de análise de mercado de ações.

E então, ao longo de 2023, a bolha começou a desinflar.

A correção que o mercado secundário de relógios de luxo experimentou a partir de 2023 não foi catastrófica. Mas foi significativa o suficiente para revelar a fragilidade estrutural sobre a qual aquele sistema havia sido construído.

Os preços do Submariner no secundário recuaram substancialmente em relação aos picos. O Royal Oak perdeu uma fração considerável do seu ágio. Os compradores especulativos — aqueles que haviam entrado no mercado movidos pela lógica do investimento e não pelo desejo de possuir e usar o objeto — retiraram-se ou reduziram drasticamente sua atividade. O que sobrou, mais uma vez, era o colecionador genuíno.

Mas o colecionador genuíno havia mudado durante esses anos. Ou melhor: uma parte dele havia simplesmente ido embora.

É aqui que o cansaço que identifico no mercado primário — e que Alcoforado, em sua análise mais recente publicada na Forbes, antecipa como tendência estrutural — se torna o tema central. O consumidor que amava relógios, que comprava para usar, que queria ter uma peça que o acompanhasse por décadas e talvez transmitisse a um filho — esse consumidor passou, durante os anos do hype, por uma experiência de degradação da sua relação com as marcas que ele apreciava. Ele foi transformado em candidato. Foi obrigado a cultivar relacionamentos com vendedores como estratégia de acesso a um produto que, em teoria, estava sendo fabricado exatamente para ele. Viu o objeto de seu desejo transformar-se em instrumento de especulação por pessoas que não sabiam a diferença entre um movimento de corda automática e um de corda manual.

E o colecionador sério simplesmente foi embora, atrás de uma marca que ainda tratasse o cliente como adulto. Às vezes para o mercado secundário, onde pode adquirir o relógio que quer sem ter que provar que merece comprá-lo. Às vezes para marcas do mercado primário onde a experiência de compra é sem drama e o produto entrega o que promete. E, crescentemente, passou a questionar o efetivo custo-benefício do produto — se os constantes aumentos de preço da indústria se refletiam em qualquer melhoria real, técnica ou estética.

Alcoforado, na Forbes, coloca essa transformação em termos que repercutem com o que observo na relojoaria: “O mercado de luxo não está conseguindo entregar seu principal atributo: a distinção. O que aconteceu com o luxo nos últimos anos é o mesmo que aconteceu com o mercado de celulares. Nos primeiros iPhones, a inovação era tão grande que a troca anual era justificada. Hoje, o novo modelo é tão parecido com o anterior que não entrega um marcador de diferença forte o suficiente para fazer o consumidor gastar esse dinheiro.”

A analogia com o iPhone é precisa e vai além do que parece à primeira vista. A crise do segmento médio relojoeiro — a faixa entre dois e oito mil francos suíços que durante décadas foi o coração da indústria — não é uma crise de produto. Os relógios dessa faixa continuam sendo tecnicamente muito bons. É uma crise de significado. A Tudor, por exemplo, não consegue mais explicar por que você deveria pagar por ela o equivalente ao que pagava por um Rolex há dez anos. A Longines não consegue articular em que mundo ela existe hoje — cara demais para compra impulsiva, barata demais para o discurso de luxo que a marca adotou. A Omega, que sempre teve clareza sobre sua posição de preços, incrementou-os sem qualquer justificativa técnica relevante que justificasse a medida.

O problema central não é de precificação — é de coerência narrativa. E entender isso exige olhar simultaneamente para o que a indústria suíça de médio porte faz, para o que seus concorrentes asiáticos fazem de forma diferente, e para o que a história recente dos diamantes ensina sobre o que acontece quando uma narrativa perde contato com a realidade do produto.

A indústria suíça de médio porte, ao ver os preços do secundário explodirem para as marcas de topo durante o ciclo de enriquecimento, interpretou esse fenômeno como confirmação de que a estratégia de preços altos e escassez funcionava em qualquer segmento. A resposta foi subir preços sem ter os ativos que justificam preços altos no luxo genuíno — nem herança narrativa da magnitude da Patek, nem singularidade técnica das independentes, nem a distribuição controlada e o poder de seleção de compradores que as marcas de topo desenvolveram ao longo de décadas. O resultado foi um segmento que perdeu clareza sobre o que oferece, tentando parecer o que não é.

Algumas marcas tentaram contornar esse vazio narrativo pela via da transparência industrial: abrir a fábrica para blogueiros, mostrar máquinas de CNC de última geração, celebrar a sofisticação do processo produtivo. O argumento implícito — “vejam como somos avançados tecnologicamente” — é, estruturalmente, fraco, porque a sofisticação industrial pode ser igualada por qualquer concorrente com capital suficiente. A Tissot tem acesso às mesmas tecnologias de fabricação. A ETA, que forneceu ébauches para a maioria do setor suíço médio, tem instalações ainda mais impressionantes. O tour de fábrica, como instrumento de legitimação, é eficaz apenas enquanto os concorrentes não fazem a mesma coisa — e no mundo em que qualquer blogueiro com audiência recebe convite, esse prazo é cada vez mais curto.

O que acontece é que o mercado que o segmento médio suíço abandonou foi ocupado por outros. No Brasil — e esses dados são verificáveis, não especulação — a Orient e a Technos apresentam crescimento consistente de faturamento há vários anos. Globalmente, a Seiko tem expandido sua presença em faixas de preço que os suíços declaram não querer trabalhar. Isso não é coincidência. É o mercado respondendo à ausência de uma oferta coerente: existe, e sempre existiu, um consumidor disposto a pagar por um relógio bem feito, confiável, com proposta honesta. A Orient entrega isso. A Technos também. O Seiko 5 entrega isso com uma comunidade de usuários engajados que nenhuma campanha publicitária conseguiria criar artificialmente.

A Grand Seiko vai além, resolvendo o problema narrativo de uma forma que o segmento médio suíço ainda não aprendeu a replicar — e talvez não consiga. Sua comunicação é construída ao redor de lugares específicos do Japão e das tradições artesanais que esses lugares abrigam. O mostrador Snowflake — talvez o mais famoso da marca — é descrito como inspirado pela textura da neve que cai nas montanhas de Nagano, onde a manufatura Shinshu fica situada. O cliqué da corda tem forma de uma ave chamada Sagi. Os acabamentos de superfície seguem técnicas desenvolvidas a partir das artes decorativas japonesas, incluindo a laca Urushi e a folha de ouro.

A minha reação inicial a essa narrativa foi de ceticismo e troça. Aquela prosa de mostradores que imitam campos japoneses, mola cliqué em formato de passarinho: um troço que soa absurdo a quem tem mais de vinte e cinco anos de estudo na área e é capaz de ler um acabamento de superfície por si mesmo, sem precisar de edulcorantes. Mas percebi que estava cometendo o erro de avaliar a comunicação pelo viés errado. A narrativa da Grand Seiko não é feita para mim. É feita para o comprador que está chegando ao universo dos relógios de alta qualidade vindo de um Omega ou de um TAG Heuer, que nunca ouviu falar de polimento Zaratsu, que não sabe o que é um acabamento espelhado em aço sem marcas de usinagem. Para esse comprador, a narrativa poética funciona exatamente como o certificado de observatório funcionou um século atrás: como um sistema de legitimação que comunica excelência em linguagem acessível.

E há, nesse caso, uma diferença crucial em relação ao que as marcas suíças de médio porte tentam fazer: a narrativa da Grand Seiko é ancorada em algo irreproduzível. Você pode copiar um mostrador numa máquina de CNC. Não pode copiar as montanhas de Nagano. O que os pesquisadores da ESSEC chamam de enriquecimento físico — propriedades singulares difíceis de imitar — e enriquecimento cultural — narrativas singulares que elevam o produto acima da descartabilidade — coexistem na Grand Seiko de forma orgânica. A Grand Seiko não mostra máquinas; mostra paisagens. Não vende tecnologia; vende singularidade cultural. É uma distinção que parece sutil mas é, na prática, a diferença entre um argumento que pode ser copiado e um que não pode.

Além disso, a Seiko — não apenas a Grand Seiko, mas o conjunto da marca — construiu ao longo das últimas duas décadas uma das comunidades mais engajadas e tecnicamente ativas da relojoaria fora do segmento independente. Essa base de entusiastas passou a ressignificar produtos originalmente concebidos com propósitos mais modestos. O Seiko 5 Sports tornou-se objeto de coleção, modificação e análise técnica. A linha Seiko Prospex adquiriu uma narrativa de ferramenta autêntica que dificilmente poderia ter sido construída apenas por campanhas publicitárias — em grande medida porque emergiu do uso e da discussão entre os próprios usuários.

O que se observa, nesse caso, é um processo de construção de valor que depende menos da comunicação institucional e mais da circulação espontânea de significados dentro da comunidade. A Seiko parece ter criado — deliberadamente ou não — condições para que essa conversa se desenvolvesse com relativa autonomia, mantendo uma distância que evitou a artificialidade frequentemente associada a estratégias excessivamente controladas.

Observadores do setor começam a apontar uma deterioração concreta na relação entre marcas e seus clientes mais importantes, frequentemente atribuída a aumentos de preços percebidos como excessivos e desconectados da entrega. Essa leitura, embora correta, é incompleta. O que está em curso não é apenas um problema de precificação, mas a manifestação de um sistema mais amplo, no qual a escassez foi progressivamente convertida em encenação: listas de espera e alocações não transparentes passaram a substituir a raridade real. Nesse contexto, o relacionamento deixa de ser comercial e passa a operar como dependência gerida, exigindo do consumidor uma espécie de submissão voluntária ao ritual do luxo. O ponto crítico é que esse arranjo só se sustenta enquanto há crença. Quando o cliente — inclusive o mais abastado — começa a perceber o descompasso entre preço, produto e processo, o que antes reforçava o desejo passa a produzir cansaço.

Um paralelo externo à relojoaria explica o que esse cansaço pode significar no longo prazo. A De Beers passou boa parte do século XX construindo uma das operações de engenharia simbólica mais bem-sucedidas da história do marketing. A campanha “A diamond is forever”, criada pela agência N.W. Ayer & Son em 1947, transformou uma pedra relativamente abundante num símbolo universal de compromisso amoroso e, ao mesmo tempo, num objeto deliberadamente posicionado como não-revendável — o que era crucial para o modelo de negócio, porque impedia a formação de um mercado secundário que revelasse a abundância real das pedras e destruísse o mito da raridade.

O sistema funcionou durante décadas com uma eficiência que tornava a análise crítica quase impossível. Quem ousaria questionar o valor de um diamante numa proposta de casamento? O objeto havia sido tão completamente fundido com o ritual que separá-los parecia um sacrilégio.

Os diamantes sintéticos fizeram isso. Não porque fossem inferiores — são fisicamente idênticos aos naturais, e em muitos casos superiores em pureza. Não porque fossem mais caros — custam uma fração do preço. Mas porque fizeram a pergunta que ninguém havia conseguido formular com força suficiente: por que pagar mais por isso? A resposta — porque é raro, porque é natural, porque é para sempre — começou a soar vazia quando “raro” passou a ser questionável, “natural” deixou de ser necessariamente virtuoso, e “para sempre” revelou-se mais uma construção de marketing do que uma propriedade intrínseca do objeto. A queda dos preços do diamante natural que se seguiu, e que levou a De Beers a uma crise que resultou na notícia de sua provável venda, é o que acontece quando a narrativa perde coerência com a realidade do produto. O valor não estava no objeto — estava na crença de que o objeto tinha aquele valor.

A relojoaria não está no mesmo ponto — e é importante não exagerar a analogia. Os relógios têm algo que os diamantes não têm: diferenciação efetiva. Um F.P. Journe e um Rolex são objetos fundamentalmente distintos em termos de escolhas técnicas, de filosofia de fabricação, de acabamento de movimento. Um Submariner e um Prospex, embora funcionalmente similares, têm histórias, materiais e processos de fabricação que permitem distinções reais.

Mas os sinais de tensão existem e são visíveis para quem observa o mercado. A afirmação de exclusividade com produção na casa das centenas de milhares. A narrativa de escassez com listas que parecem arbitrárias. O discurso de valor duradouro com volatilidade evidente no mercado secundário pós-2023. A lição da De Beers para a relojoaria não é que o colapso é inevitável. É que quando a narrativa perde coerência com o que o produto realmente é e realmente entrega, o sistema que depende dessa narrativa fica vulnerável.

Chegamos então ao ponto que mais me interessa — e que é, acredito, o mais original de toda a análise que venho desenvolvendo.

A crise do segmento médio relojoeiro suíço não é a crise do luxo. O topo do mercado segue firme, com marcas como a Patek Philippe e as grandes independentes — F.P. Journe, Voutilainen, De Bethune — mantendo listas de espera que refletem demanda verdadeira por objetos genuinamente raros. A crise é específica de uma faixa de preço e de uma faixa de proposta — aquela que tenta ser luxo sem ter os fundamentos que sustentam o luxo, e que ao mesmo tempo se afastou do segmento de valor honesto que poderia ter defendido. E essa crise foi criada, em grande medida, pela própria indústria.

O problema do segmento médio suíço não é falta de demanda. É a narrativa vazia, tentando parecer o que não é. É a incapacidade, depois de décadas de discurso inflado, de dizer simplesmente: somos um produto industrial bem-feito, confiável, honesto, fabricado com processos que garantem consistência, com tradição real no setor, preço justo, e esse é o nosso valor. Isso seria suficiente para uma fatia significativa do mercado — uma fatia que hoje vai comprar Seiko ou Orient.

Há uma última dimensão desta análise que precisa ser abordada, e ela tem a ver não com o que as marcas fazem mas com o que o consumidor busca — ou mais precisamente, com o que ele vai começar a buscar.

Alcoforado, na entrevista à Forbes que citei no início deste texto, termina com uma observação que repercute com algo que venho percebendo nos meus próprios hábitos de consumo e nas conversas com outros colecionadores: “O turismo do silêncio, os retiros, a desconexão e a espiritualidade devem ganhar uma importância enorme como forma de distinção. Como as massas estão enlouquecidas e com medo do amanhã, a paz talvez seja a grande tendência — e o maior luxo — da próxima década.”

Isso parece distante da relojoaria mas não é.

O que Alcoforado descreve é uma transformação no regime de distinção — a forma como pessoas usam o consumo para comunicar posição e identidade. Se o regime anterior era marcado pela visibilidade máxima, pelo objeto que todos reconhecem, pelo logotipo que comunica à distância, o regime emergente seria definido pelo seu inverso: o objeto que não precisa ser reconhecido.

Para a relojoaria, isso se traduz numa tendência que já é observável: o deslocamento de interesse dos compradores mais sofisticados em direção a marcas e modelos que exigem conhecimento para ser reconhecidos. Um Moser sem logotipo. Um Journe que a maioria das pessoas não saberá nominar. Um Auffret que só quem circula nos fóruns mais técnicos consegue identificar. Esses objetos comunicam distinção exatamente porque não a comunicam para todos — apenas para quem sabe o que está vendo.

Há algo coerente nessa tendência com o que Jean-Noël Kapferer descreveu como uma forma mais introspectiva de consumo de luxo: a posse que não depende de reconhecimento imediato para fazer sentido. O relógio que se justifica antes de tudo para o seu dono, e não para o olhar do outro.

Mas que fique claro: mesmo este consumidor não existe no silêncio absoluto. Um F.P. Journe gera conversa — intensa, especializada, técnica. O comprador de um Voutilainen não está fugindo da conversa; está migrando para uma conversa diferente, com interlocutores diferentes, em registros diferentes. A diferença entre o hype do Submariner e a discussão sobre o acabamento da platina de um Journe não é presença ou ausência de conversa. É a qualidade, a origem e o controle sobre essa conversa.

E é exatamente aí que está a oportunidade — e o desafio — para as marcas que quiserem sobreviver com integridade ao que vem depois do ciclo de enriquecimento.

A marca que consiga construir uma comunidade de conversa técnica genuína em torno de um produto honesto — que não prometa mais do que entrega, que não force o comprador a se candidatar para ser cliente, que não transforme o objeto de desejo em fonte de ansiedade — terá um ativo de fidelidade que nenhuma lista de espera compra. Porque o consumidor que escolhe com conhecimento, que entende o que está comprando e por que vale o que custa, é infinitamente mais leal do que o comprador que entrou por especulação e sai pela primeira porta quando os preços recuam.

O marketing relojoeiro percorreu, em pouco mais de um século, um caminho que vai da legitimação objetiva pelo observatório à financeirização completa do objeto. Em cada etapa desse percurso, o fundamento do valor se deslocou — da performance para a identidade, da identidade para a herança, da herança para a escassez, da escassez para o investimento. E em cada deslocamento, o controle sobre o significado do produto foi sendo progressivamente transferido para fora da marca — para as celebridades que a endossavam, para as comunidades online que a discutiam, para o mercado secundário que a precificava.

O que está claro, ao final desse percurso, é que não há caminho de volta para o controle total. A marca que tenta reestabelecer o monopólio sobre o significado do seu produto num ambiente de informação aberta e comunidade engajada está fadada ao fracasso. Mas há, em contrapartida, um caminho que algumas marcas — as independentes, a Seiko à sua maneira, a Grand Seiko com sua estratégia de singularidade cultural irreproduzível — já começaram a trilhar: o de criar produtos bons o suficiente para que a conversa que os consumidores produzem seja, ela mesma, o melhor marketing possível.

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