O Mercado Suíço de Relógios em 2025: uma análise crítica do nono estudo anual Morgan Stanley

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Flávio Maia, fevereiro de 2026.

Há nove anos, a Morgan Stanley e a LuxeConsult publicam seu estudo anual sobre o mercado suíço de relógios. Nove anos de dados acumulados que deveriam, por si só, revelar tendências estruturais — e revelam, embora raramente sejam lidas dessa forma. O relatório de 2026, referente ao desempenho de 2025, foi divulgado há cerca de uma semana, com sua torrente de números, suas tabelas de participação de mercado, seus gráficos de exportação. E como nos anos anteriores, a abordagem que se seguiu na mídia especializada e entre influenciadores repetiu o mesmo padrão: reprodução de dados, elogios ao desempenho da Rolex, algum comentário sobre a Omega, e o encerramento com a China como explicação universal para tudo que não funcionou. Faltou, como sempre falta, a análise crítica profunda.

O mercado suíço de relógios contraiu 1,7% em 2025, com exportações de 24,4 bilhões de francos. Foi o segundo ano consecutivo de queda nas exportações, e o volume de unidades chegou ao seu nível historicamente mais baixo: 14,6 milhões de peças, ante 29,8 milhões em 2011. Isso significa que, em menos de quinze anos, o setor perdeu mais da metade do seu volume de vendas. E o que se ouve da maioria dos comentaristas é que o mercado está bem. Há algo totalmente errado com essa leitura.

Para entender o que está acontecendo, é preciso primeiro desfazer uma ilusão criada pelos números. O setor cresceu de 15,9 bilhões de francos em 2008 para 24,4 bilhões em 2025, o que dá uma taxa de crescimento anual composta — o CAGR — de cerca de 3% ao ano. Parece razoável, até mesmo saudável. Mas esse número, por si só, não diz muita coisa. Se descontarmos a inflação suíça média do período, que girou em torno de 1,5% a 2% ao ano, o crescimento real do setor fica entre 1% e 1,5% anuais. Se olharmos para o volume, que caiu entre 3% e 4% ao ano no mesmo período, chegamos a uma conclusão incontornável: todo o crescimento de valor veio de uma única fonte — o aumento do preço médio dos relógios, que subiu aproximadamente 6% ao ano em termos nominais. A indústria não cresceu. Ela encareceu. São coisas distintas, com implicações muito diferentes.

Esse encarecimento tem um nome: premiumização. E o estudo da Morgan Stanley documenta esse fenômeno com precisão, sem, no entanto, questionar suas consequências. Em 2025, os relógios com preço acima de 50 mil francos suíços representaram 37% de todo o valor exportado pela Suíça — e foram responsáveis por 89% do crescimento do setor no ano. Em termos de volume, esse segmento representa apenas 1,4% das unidades vendidas. Estamos, portanto, diante de uma indústria na qual 1,4% dos produtos geram quase 90% do crescimento. E isso é apresentado como uma tendência saudável! Mas é, na verdade, o sinal mais patente de uma contração estrutural mascarada por preços astronômicos.

O processo de concentração, que vem se intensificando a cada edição do estudo, atingiu em 2025 um grau que não tem precedentes. Se analisarmos apenas as quatro grandes marcas privadas do setor — Rolex, Patek, Audemars Piguet e Richard Mille — estas detêm juntas 49,1% do mercado, ante meros 36,7% em 2019, no período pré-pandemia. Em seis anos, essas marcas ganharam mais de 12 pontos percentuais de participação. Esse é um deslocamento de riqueza colossal dentro de um mesmo setor e ocorreu sem que ninguém indicasse claramente o que está acontecendo: os grandes grupos listados em bolsa estão perdendo terreno de forma acelerada e irreversível para um punhado de empresas privadas que operam segundo uma lógica singular.

A lógica das marcas privadas — Rolex, Patek, Audemars e Richard Mille — é a da escassez controlada, do preço como instrumento de posicionamento e da restrição voluntária de volume. A Rolex, que faturou aproximadamente 11 bilhões de francos em 2025 com crescimento de 4% sobre o ano anterior, reduziu voluntariamente seu volume de produção pelo segundo ano consecutivo, para cerca de 1,15 milhão de unidades. Uma marca que fatura mais do que Cartier, Audemars Piguet, Patek Philippe e Omega somadas decidiu vender menos. Não porque não pudesse vender mais, mas porque entendeu que a escassez é o produto mais valioso que oferece. O ticket médio de um Rolex chegou a 14 mil francos em 2025, alta de 50% desde 2019. E a empresa, ao contrário do que se poderia supor diante de uma nova fábrica em construção há alguns anos, optou por usar essa capacidade adicional não para ampliar volume, mas para aprofundar margens e controlar a percepção do consumidor.

A Patek Philippe seguiu lógica similar. Com cerca de 72 mil unidades vendidas e faturamento de 2,5 bilhões de francos, a marca gerou crescimento de 9% sem aumentar volume — apenas através da valorização do produto. Um ticket médio de 47 mil francos por relógio. A marca reduziu sua rede de revendedores de aproximadamente 400 pontos de venda para 276, e o estudo especula que esse número pode chegar a 130 ou 140 no longo prazo. Nenhuma outra empresa de qualquer setor que eu conheça seria capaz de crescer 9% enquanto reduz sua distribuição pela metade. A Patek faz isso porque seu produto é desejado antes de estar disponível. Sua estratégia de comunicação — sem endorsers, sem patrocínios esportivos, sem lançamento de edições limitadas em parceria com artistas — é a negação de tudo o que o marketing contemporâneo preconiza.

A Audemars Piguet, por sua vez, faturou 2,6 bilhões de francos com crescimento de 9%, vendendo 53 mil unidades a um ticket médio de 51 mil francos. A marca passou a Omega e a Patek em termos de faturamento, consolidando-se como a terceira maior do setor. Em 2012, possuía 470 pontos de venda. Hoje tem 76, sendo 25 as chamadas AP Houses — lojas próprias de altíssimo padrão que misturam ponto de venda com local de encontro de endinheirados. O Royal Oak, que durante décadas foi um objeto de desejo de nicho, tornou-se o relógio símbolo de uma geração de consumidores ricos, respondendo por 88% das vendas da marca. Há algo preocupante nessa dependência: a Audemars é a única empresa do mercado que gera mais de 80% do faturamento a partir de um único produto. Isso contrasta com a Patek, cujo portfólio é mais diversificado, e com a Rolex, que opera com linhas distintas e reconhecíveis, cada uma com sua própria narrativa. O Royal Oak está na moda agora. O Code 11.59, lançado para diversificar a linha, representa apenas 12% das vendas. A marca está tentando reduzir essa dependência, mas os números mostram como é difícil tirar a atenção de um produto que se tornou quase um objeto de culto.

A Richard Mille merece análise à parte. A marca faturou 1,75 bilhão de francos em 2025, crescimento de 9%, com apenas 5.950 unidades vendidas — o que equivale a um ticket médio de 294 mil francos por relógio! Opera míseras 42 boutiques exclusivas ao redor do mundo, sem nenhuma presença em multimarcas, com apenas 29 referências permanentes no catálogo e produzindo em média 200 peças por referência por ano. Isso equivale a somente cinco peças por referência por ponto de venda por ano. A Richard Mille é o exemplo mais extremo da lógica de escassez e posicionamento de preço como instrumento estratégico. O estudo elogia seus “três pilares estruturais”: inovação em materiais, narrativa de alto desempenho ligada ao automobilismo, e preço como ferramenta de posicionamento. Tudo isso está correto. E eu concordo com a análise. Mas faço aqui o papel do advogado do diabo: depois de 25 anos, o design da marca — a caixa tonneau com movimento esqueleto — começa, aos meus olhos, a mostrar os primeiros sinais de cansaço. É uma estética dos anos 2000, não do nosso tempo. Os números contradizem minha impressão, e eu sei disso. Mas a moda é implacável, e a história da relojoaria está repleta de designs que pareciam eternos até que, de repente, não eram mais. Há também uma questão estrutural que o estudo ignora completamente: a Richard Mille depende de terceiros para produzir seus movimentos e componentes — Vaucher Fleurier, Dubois Dépraz, Renaud & Papi. Essas manufaturas não fabricam apenas para o ultra-luxo. Elas existem porque têm escala, e essa escala é sustentada por encomendas de marcas de gama mais ampla. Se o mercado intermediário continuar encolhendo e essas manufaturas perderem volume, os custos unitários subirão, e o modelo da Richard Mille ficará mais caro de operar — ou simplesmente ficará sem fornecedores à altura.

A Cartier, dentro do universo dos grupos analisados, é uma anomalia. É a única grande marca pertencente a um grupo de capital aberto que consistentemente ganha participação de mercado. Com faturamento de 3,5 bilhões de francos e crescimento de 10% em valor e 2% em volume — chegando a 695 mil unidades —, a Cartier demonstra que é possível crescer com um ticket médio de 6 mil francos e um produto de entrada a 3.150 francos, o Tank Must. A marca tem apelo na geração Z através de designs que evocam o passado — o Crash, o Baignoire —, sem precisar de listas de espera artificiais ou narrativas de escassez forçada. A Cartier não depende de um único produto ícone, tem uma identidade visual clara e reconhecível em toda a linha, e consegue manter a aura aspiracional mesmo com um produto bem acessível. É muito raro isso acontecer no setor.

E então chegamos à Omega. O caso da Omega é, possivelmente, o mais revelador e ao mesmo tempo o mais ignorado desta edição do estudo. A marca caiu 8% em faturamento e 9% em volume em 2025, consolidando uma trajetória de perda de participação que já dura quase uma década. Em 2017, quando a Morgan Stanley publicou seu primeiro estudo, a Omega detinha 9% do mercado suíço. Hoje tem 6,4%. A Rolex, no mesmo período, foi de 23% para 32,9%. Isso não ocorreu por acaso e o estudo apenas tangencia os motivos. A Omega tem hoje aproximadamente 850 referências em seu catálogo, ante 1.400 há sete anos. A redução é significativa, mas ainda insuficiente — e o próprio estudo aponta isso, sugerindo que o ideal seria algo em torno de 600. Eu diria que esse número ainda é excessivo. A Rolex opera com 450 referências, e cada uma delas é imediatamente reconhecível como Rolex. Entre no site da Omega hoje: há três linhas de relógios de mergulho — a Aqua Terra, a Seamaster 300m e a Planet Ocean —, cada uma com variações de diâmetro, material, cor de mostrador, tipo de pulseira e complicações. Comprar um Omega se tornou uma tarefa exaustiva. A marca parece querer fazer as escolhas por nós, o que é exatamente o oposto do que deve fazer uma marca de luxo bem gerida.

A comparação com a crise que a Omega viveu nos anos 1970 é inevitável. Naquela época, a marca operava com um portfólio imenso, sem identidade clara, sem hierarquia de produtos, sem foco. Foi a chegada do quartzo e a subsequente reestruturação do setor, liderada por Nicolas Hayek com a criação do Swatch Group, que forçou a simplificação. Jean-Claude Biver, em sua passagem pela marca, foi o arquiteto do renascimento da Omega moderna: focou nas linhas icônicas — Speedmaster, Seamaster, Constellation — e construiu narrativas coerentes em torno delas. O Speedmaster como relógio da Lua. O Seamaster como relógio de James Bond. Simples, claro e aspiracional. Hoje, parece que estamos retornando aos anos 1970: multiplicidade sem clareza, opções sem identidade, quantidade sem propósito. E o pior: em um mercado que contrai em volume, a Omega aparenta estar operando de forma reativa, tentando capturar nichos em vez de definir sua própria categoria. Como diz o adágio, “quem atira para todo lado, perde o alvo principal”.

O Swatch Group como um todo é o grande doador de participação de mercado desta edição do estudo — e de praticamente todas as edições anteriores. O grupo caiu de 26,4% de participação em 2019 para 16,1% em 2025 — uma perda de mais de dez pontos percentuais em seis anos. Todas as suas marcas principais contraíram: Omega -8%, Longines -18%, Swatch -15%, Tissot -5%. A margem de lucro líquida do grupo ficou em apenas 2,1% do faturamento — 135 milhões de euros de lucro em um grupo com bilhões de receita. É um número pífio para um negócio de luxo. Se excluirmos as vendas a terceiros do resultado do Swatch Group, a queda não seria de 6,8% mas de 11%. E a Omega, sozinha, é responsável por aproximadamente 80% do lucro operacional do grupo. Isso significa que o Swatch Group, que um dia foi o símbolo da resiliência da indústria suíça, é hoje uma estrutura que depende quase inteiramente de uma única marca para sobreviver — e essa marca está em trajetória de perda de mercado há quase uma década.

O caso da Longines merece atenção. A marca caiu 18% em 2025, saindo do clube das marcas que faturam acima de 1 bilhão de francos pela primeira vez em mais de uma década. O estudo atribui a queda a dois fatores: exposição excessiva ao mercado chinês, que responde por cerca de metade do faturamento da marca, e uma política de aumento de preços que se mostrou agressiva demais para o seu segmento. A Longines subiu seu ticket médio em 50% desde 2019, chegando a 1.900 francos. Essa subida abriu espaço nos segmentos de preço mais baixo para as microbrands, que oferecem produtos com acabamento comparável a preços muito inferiores. A consultoria acredita, inclusive, que a Longines pode ter operado com prejuízo em 2025. Uma marca criada em 1832, com 190 anos de história, possivelmente gerando prejuízo. É o sinal mais patente de que a estratégia de premiumização tem limites reais.

A China permanece a grande discussão desta e de todas as edições anteriores do estudo. As exportações suíças para a Grande China caíram 9% em 2025, acumulando uma contração de quase 40% desde 2023. Para contextualizar: em 2012, a China respondia por cerca de 28% das exportações suíças de relógios. Hoje representa 13%. Um mercado que foi o principal motor de crescimento do setor durante toda uma década encolheu para menos da metade de sua participação em valor relativo. E o estudo, ao constatar esses dados, limita-se a dizer que há “várias teorias” para explicar o fenômeno — sem nomeá-las. As razões são conhecidas e públicas…

A campanha “Common Prosperity” do Partido Comunista Chinês, lançada formalmente por Xi Jinping a partir de 2021, mudou de forma estrutural a relação do Estado chinês com o consumo conspícuo. Contas de influenciadores digitais que exibiam relógios de luxo, carros esportivos e joias foram removidas de plataformas como Douyin, Weibo e Xiaohongshu. Figuras públicas com estilos de vida ostensivamente luxuosos foram banidas. O discurso oficial passou a associar a exibição de riqueza a “valores corruptos” e incompatíveis com os princípios de moderação que o Partido promove. Num mercado onde a sinalização social é parte fundamental da proposta de valor do produto de luxo — onde o relógio no pulso comunica status antes de comunicar qualquer outra coisa —, suprimir essa sinalização é suprimir parte do próprio produto. Não é apenas uma questão econômica. É uma intervenção cultural deliberada que afeta diretamente o apelo dos relógios suíços caros para o consumidor chinês.

Soma-se a isso a crise do setor imobiliário, que durante décadas foi o principal depósito de riqueza das famílias chinesas. Com a desvalorização dos imóveis, a percepção de riqueza das famílias diminuiu — e com ela, a disposição para gastos em bens de luxo. O consumidor chinês que antes comprava um Longines com naturalidade agora pondera esse gasto. O que comprava um Patek pode estar diversificando para outros ativos. E o jovem da geração Z chinesa, crescendo num ambiente de maior pressão econômica e desemprego elevado, tem uma relação com o consumo de luxo diferente da geração que o precedeu.

Diante disso tudo, o estudo da Morgan Stanley — e a maioria dos comentaristas que o seguiram — sustenta que a China continuará sendo “o principal motor do crescimento do setor de luxo” no médio e longo prazo. Essa afirmação é apresentada como se os dados do presente fossem algo transitório e o futuro totalmente previsível. O paralelo com o Japão, que ninguém menciona, é fundamental O Japão foi, durante décadas, o maior mercado individual de luxo do mundo. Nos anos 1980 e início dos 1990, a bolha japonesa transformou o país em um consumidor voraz de tudo que a Europa de luxo produzia. Louis Vuitton, Cartier, Rolex, Patek — as filas nas lojas japonesas eram lendárias. O Japão chegou a responder por 30% das vendas globais de bens pessoais de luxo. E então, com o estouro da bolha e a subsequente “década perdida”, o consumo japonês de luxo não apenas desacelerou: mudou estruturalmente. O jovem japonês que havia crescido comprando bolsas de grife como símbolo de conquista passou a adiar, reduzir e eventualmente abandonar esse padrão de consumo. O fenômeno dos “parasite singles” — jovens que moravam com os pais e gastavam boa parte da renda em bens de luxo — cedeu lugar a uma geração mais cautelosa, que valorizava experiências sobre objetos e poupança sobre ostentação.

É evidente que existe uma diferença entre China e Japão: a China tem uma população muito maior, um potencial de urbanização ainda não esgotado, e uma base de riqueza que ainda cresce, embora de forma mais lenta. Mas a semelhança estrutural é patente: ambos são mercados nos quais o consumo de luxo foi acelerado por uma combinação de crescimento econômico rápido, aspiração de status e ausência de tradição consolidada de consumo desse tipo de bem. E em ambos os casos, quando a conjuntura econômica muda — ou quando o Estado intervém culturalmente, como o Partido fez na China —, o comportamento do consumidor pode mudar de forma mais permanente do que os analistas de curto prazo tendem a admitir. Apostar que a China voltará a ser o motor irrestrito que foi entre 2005 e 2022 é uma hipótese, não uma certeza. E as marcas que construíram metade de seu faturamento nesse mercado — como Longines, Tissot e Tudor — estão descobrindo isso da pior maneira.

Mas a questão mais grave, aquela que o estudo da Morgan Stanley simplesmente não coloca e que nenhum blog de relojoaria parece disposto a enfrentar, é o que está acontecendo com o ecossistema industrial suíço. Há uma diferença fundamental entre a relojoaria suíça e, por exemplo, a Ferrari. A Ferrari produz alguns milhares de carros por ano, opera com margens extraordinárias, e existe dentro de um setor automobilístico global que sustenta dezenas de milhões de trabalhadores, centenas de fornecedores de componentes, toda uma cadeia industrial de massa que viabiliza a existência da marca no topo. A Ferrari é apenas o ultra-luxo dentro de um ecossistema muito, muito maior. A indústria suíça de relojoaria parece não operar assim. Enquanto a “Ferrari” — Rolex, Patek, AP, Richard Mille — prospera, a “Toyota” — Longines, Swatch, Hamilton, Tissot — está em colapso.

Elmar Mock, o engenheiro que foi um dos criadores do relógio Swatch nos anos 1980 e, portanto, um dos salvadores da indústria suíça naquela crise, disse em entrevista recente ao “Josue Hernandez Podcast” algo que merece ser repetido com toda a ênfase: “Se você perde a gama média, em curto a médio prazo você também perde a alta gama, pois os fabricantes de componentes são os mesmos.” Essa afirmação, vinda de alguém que viveu por dentro a crise do quartzo e a reconstrução que se seguiu, é a síntese mais precisa do risco que ninguém quer enfrentar. A relojoaria suíça não é composta apenas de marcas. É composta de cidades. La Chaux-de-Fonds, Le Locle, Biel/Bienne — comunidades inteiras que existem em função da cadeia produtiva do relógio. Dentro dessas cidades há centenas de empresas especializadas: fabricantes de espirais, de caixas, de ponteiros, de cristais, de coroas, de pulseiras, de engrenagens. Muitas delas são familiares, com décadas ou gerações de acumulação de conhecimento técnico específico. Esse conhecimento não se recria facilmente. Ele existe porque há volume suficiente para sustentá-lo. Quando o volume cai — como está caindo —, essas empresas entram em regime de trabalho reduzido. O Kurzarbeit suíço, o regime de redução de jornada com subsídio governamental, já está sendo utilizado por muitas delas. Se o volume continuar caindo, algumas fecharão. E quando fecharem, levarão consigo um conhecimento que a indústria levou décadas para acumular.

A lógica é simples, embora suas consequências sejam dramáticas: um fornecedor de espirais para relógios não pode simplesmente decidir “subir de nível” e passar a fabricar apenas para Patek Philippe. Seu modelo de negócio depende de escala. Produz para Tissot, para Longines, para Hamilton, para microbrands — e a soma dessas encomendas é o que torna economicamente viável sua existência. Se o segmento intermediário desaparece, o fornecedor não se transforma: ele fecha. E quando o fornecedor fecha, o fabricante de alta gama que eventualmente precisava de um componente específico descobre que não há mais quem o faça. Ou descobre que, para viabilizar a produção de uma quantidade mínima, o custo unitário se torna proibitivo. Isso não é teoria.

O CAGR de 3% ao ano que o estudo apresenta com satisfação contida é, portanto, não apenas insuficiente — é enganoso como indicador de saúde. Uma indústria pode crescer nominalmente em valor enquanto se corrói silenciosamente. O lucro do Swatch Group — o grupo que mais volume produz, que ainda representa 60% de todas as unidades vendidas de relógios suíços — ficou em 2,1% do faturamento em 2025. Para uma empresa de luxo, que deveria operar com margens muito superiores, é um resultado que beira a insolvência operacional. O grupo que salvou a indústria nos anos 1980, que criou a estrutura que permitiu à Suíça sobreviver à crise do quartzo, está hoje com margens que qualquer supermercado de médio porte consideraria aceitáveis — e um supermercado não precisa fabricar movimentos mecânicos com tolerâncias de mícrons.

As dez marcas que contraíram mais de 15% em 2025 — entre elas Longines, Swatch, Hamilton, Blancpain, Breguet, Panerai, Roger Dubuis, Girard-Perregaux e Franck Muller — não são marcas sem importância. São marcas com história, algumas delas centenárias. O colapso de faturamento em duplo dígito para marcas deste quilate é o sinal mais claro de que o problema não é conjuntural — é estrutural.

A Baume & Mercier, vendida pelo grupo Richemont em 2025, é outro sinal inequívoco. O Richemont — que detém a Cartier, a IWC, a Jaeger-LeCoultre, a Vacheron Constantin e outras marcas de alto prestígio — decidiu se desfazer de uma de suas marcas de entrada. Uma marca que custava entre 1.500 e 4.000 francos e servia como porta de acesso ao universo Richemont. A decisão pode ter lógica financeira no curto prazo: a margem de uma marca intermediária não se compara à de uma marca de alto luxo, e o capital pode ser melhor alocado em outro lugar. Mas o que ela sinaliza é devastador, pois os grandes grupos listados estão desistindo da gama média.

A saída do CEO da TAG Heuer, ocorrida no mesmo período, não deve ser encarada isoladamente: vários grupos relojoeiros vêm trocando de liderança com uma frequência que não é normal em indústrias estáveis. Os gestores chegam com diagnósticos distintos, testam estratégias, não entregam os resultados esperados e saem — e então o ciclo recomeça. Essa instabilidade é um sintoma: revela que as lideranças do setor estão diante de dilemas para os quais não possuem solução pronta. Subir preço demais aliena o consumidor que ainda existe. Manter preço corrói margem. Diversificar dilui identidade. Focar arrisca dependência excessiva num único produto. Não há saída óbvia, e a rotatividade de CEOs é a expressão visível dessa desorientação estratégica.

O que me parece fundamental compreender, e que nenhuma das análises convencionais — nem a da Morgan Stanley, nem a dos influenciadores que a reproduzem — coloca de forma direta, é que a premiumização que estamos testemunhando não é uma estratégia: é um sintoma. É o que uma indústria faz quando não consegue crescer em volume — ela sobe de preço para manter o faturamento nominal estável.

Uma indústria que extrai valor de uma base decrescente de consumidores fiéis pode prosperar por anos, até décadas. Mas ela se torna progressivamente mais frágil: mais dependente de um número menor de pessoas, mais sensível a choques de riqueza, mais vulnerável a mudanças culturais. Se o ultra-rico global — o 0,01% que compra Richard Mille e Patek Philippe — decidir que relógio mecânico não é mais símbolo de status relevante, não haverá faturamento de Longines ou Tissot para amortecer a queda. E não haverá rede de fornecedores viva o suficiente para sustentar uma eventual recuperação.

A questão da erosão da base de consumo é central e raramente discutida com a seriedade que merece. O uso cotidiano de relógios mecânicos caiu de 46% para 26% entre os consumidores entre 2020 e 2025. O Apple Watch e seus equivalentes dominam o pulso do dia a dia. Os relógios mecânicos tornaram-se objetos de ocasião, joias funcionais, reservas de valor — mas não objetos de uso diário. Isso não é necessariamente fatal para a indústria: um objeto de luxo não precisa ser usado todo dia para ser desejado. Mas cria um problema de transmissão cultural. A paixão pelos relógios mecânicos — o interesse genuíno pela engenharia, pela tradição, pela história das manufaturas — se transmite pelo uso, pela curiosidade despertada. Um jovem que nunca usou um relógio mecânico, que cresceu com a tela do smartphone como referência de tempo e do Apple Watch como objeto de pulso, precisará de uma razão muito boa para entrar nesse universo. Essa razão existe, mas precisa ser comunicada com muito mais habilidade do que o setor tem demonstrado.

A Rolex faz algo que poucas marcas conseguem: oferece ao consumidor não um objeto, mas um símbolo do que é um relógio mecânico. Cada linha da Rolex tem uma narrativa tão sólida, uma identidade visual tão reconhecível, que o consumidor não precisa ser entusiasta de relojoaria para entender o que está comprando. Está comprando um símbolo cultural com décadas de sedimentação. A Omega tenta fazer a mesma coisa — o Speedmaster é o relógio que foi à Lua, o Seamaster é o relógio do James Bond —, mas dilui essas narrativas em um portfólio tão vasto que a comunicação se dilui no meio do caminho. Entrar no site da Omega é se perder numa floresta de variações. Entrar no site da Rolex é se confrontar com um menu claro, hierárquico, cada opção com uma identidade distinta. A Rolex não quer fazer suas escolhas por você. A Omega, ao contrário, parece querer escolher por você — e isso afasta o consumidor.

Há um aspecto que este estudo, como os anteriores, aborda de forma sutil mas não analisa com profundidade: o mercado secundário. Os relógios suíços tornaram-se, ao longo da última década, ativos financeiros. O Rolex Daytona em aço chegou a valer 50 mil francos no mercado de usados em 2023 — quando seu preço de tabela era de aproximadamente 13 mil. Esse fenômeno criou uma classe de compradores que não são entusiastas de relojoaria: são especuladores. Compravam relógios Rolex com lista de espera para revendê-los com sobrepreço. Com a normalização do mercado secundário — os preços do Daytona retornaram a patamares de quatro anos atrás, os do Nautilus e do Royal Oak arrefeceram —, os especuladores saíram. E ficou a questão: quantos dos compradores dos últimos anos eram entusiastas genuínos, e quantos eram especuladores? A resposta importa para entender o tamanho real da base de consumo que permanece quando a bolha diminui.

Tudo isso deveria fazer com que o setor olhasse para o futuro com muito mais cautela. O crescimento de 4% da Rolex, o avanço da Cartier, o bom desempenho da Audemars e da Patek — esses números são reais, mas dizem respeito a um grupo de marcas que opera em condições excepcionais e não são o termômetro do setor. A regra é que 29 das 50 maiores marcas suíças contraíram em 2025, 14 delas com queda de dois dígitos. A regra é que o volume de unidades vendidas está no menor nível desde a crise do quartzo. A regra é que o Swatch Group — a espinha dorsal industrial do setor — opera com margens de supermercado enquanto fabrica produtos de luxo. A regra é que o ecossistema de fornecedores está sob pressão crescente, com empresas em regime de trabalho reduzido e outras simplesmente fechando.

A pergunta que ninguém faz, mas que deveria ser central em qualquer análise séria do setor, é: qual é o tamanho mínimo de uma indústria relojoeira suíça para que ela seja, de fato, uma indústria? Há um ponto abaixo do qual a perda de volume é irreversível — não porque as marcas de topo deixem de existir, mas porque o ecossistema de competências que as sustenta deixa de existir. Uma cidade como La Chaux-de-Fonds não pode funcionar como polo industrial com 200 trabalhadores e 5 fornecedores. Ela existe porque há volume suficiente para manter uma concentração de expertise, de capital humano especializado, de conhecimento que se transmite de geração em geração dentro das oficinas. Se isso se desfizer, não restará uma indústria relojoeira suíça de luxo. Haverá apenas uma coleção de marcas que terceirizarão crescentemente para manufaturas em outros países e que pagarão preços absurdos por competências que antes eram abundantes localmente.

Não estou prevendo o fim da relojoaria suíça. Estou descrevendo um processo que já está em curso e que, se não for reconhecido e enfrentado com honestidade, pode resultar num setor muito menor, muito mais elitizado, muito mais frágil do que o atual. Um setor que fabrica quinze mil relógios de trezentos mil francos para bilionários globais não é uma indústria. É um ateliê de luxo irrelevante para a economia nacional. E para chegar a esse ponto, a Suíça terá sacrificado décadas de acumulação industrial, comunidades inteiras construídas em torno de uma vocação produtiva singular, e uma tradição que é, ao mesmo tempo, patrimônio cultural e vantagem competitiva.

O nono estudo anual da Morgan Stanley e da LuxeConsult documenta os dados de um mercado em transformação mas se recusa a nomear as tendências estruturais que esses dados revelam. Os números estão todos lá: a queda de volume, a concentração crescente, a premiumização como estratégia de sobrevivência, a China que muda sem que ninguém ouse dizer por quê. Cabe ao leitor olhar para esses dados sem os óculos do otimismo irritante da mídia relojoeira e perguntar: uma indústria que vende metade do volume de há quinze anos, que concentra 90% do crescimento em 1,4% dos produtos, que tem seu principal conglomerado operando com margens irrisórias, está bem? Ou está, silenciosamente, em transição para algo muito menor do que foi?

*Nota posterior à publicação: em 27 de fevereiro de 2026, o Swatch Group publicou carta aberta à Morgan Stanley em seu site oficial, contestando a metodologia do estudo, o que não invalida em nada a tese central deste artigo.

A carta é dura e, em vários pontos, apoiada em números concretos. O grupo afirma que, para suas marcas, o desvio médio entre os faturamentos reais e os estimados pelo estudo é de 24%, chegando a -53% no caso da Certina e +46% no da Rado. Nas unidades vendidas, o desvio médio sobe para 39% — e no caso da Hamilton, as vendas reais seriam três vezes maiores do que as estimadas. Os preços médios também estariam distorcidos: o estudo atribui à Mido um preço médio de CHF 2.131 e à Hamilton de CHF 2.014, quando os valores reais seriam, respectivamente, CHF 969 e CHF 741. Dois exemplos ainda mais diretos: o estudo afirmou que a Tissot recuou 5% em 2025 — o grupo diz que cresceu 3%. E sobre a Longines, o relatório escreveu que “acreditamos que esta marca, outrora altamente lucrativa, tornou-se deficitária em 2025 e é agora o principal problema do Swatch Group” — ao que o grupo responde que a Longines apurou margem de lucro de 16,6% sobre vendas líquidas. O grupo deixa ainda no ar a possibilidade de medidas legais para algumas afirmações que considera difamatórias.

O grupo aponta, com razão, que o estudo apresenta estimativas como se fossem fatos, usando números precisos — casas decimais, variações em pontos base — para dados que, na origem, são extraídos de declarações de CEOs, conversas com fontes do setor e observações de distribuição. Num estudo sério, esses dados deveriam ser apresentados como intervalos, não como valores exatos. Há um detalhe que merece atenção: o grupo afirma que, ao informar à LuxeConsult que o preço médio estimado da Breguet estava errado, o estudo corrigiu o preço mas manteve o faturamento estimado — e simplesmente reduziu à metade o número de unidades vendidas para fechar a conta.

A carta demonstra erros concretos nas estimativas de suas próprias marcas — e isso é significativo, porque o Swatch Group é uma empresa listada em bolsa, com dados consolidados publicamente disponíveis. Se o estudo erra nas marcas sobre as quais há dados verificáveis, os erros nas marcas privadas — Rolex, Patek, Audemars Piguet, Richard Mille, que não divulgam absolutamente nada — são provavelmente ainda maiores. Por outro lado, o grupo não publica os dados reais de cada marca individualmente, o que impede qualquer verificação independente.

A contestação não ficou limitada ao Swatch Group. Dias depois, um porta-voz da Tudor declarou ao jornal suíço Le Temps que a diferença entre as estimativas do estudo e a realidade das performances da marca é “tal, ano após ano”, que coloca em dúvida tanto a metodologia quanto a seriedade dos autores. A Tudor apontou ainda uma inconsistência concreta: o estudo atribui cerca de 70% de suas vendas a distribuidores autorizados, quando a marca opera exclusivamente através desse canal desde sua fundação, há quase um século — ou seja, 100% das vendas, não 70%

A tese deste artigo — a erosão estrutural do mercado intermediário, a premiumização como sintoma e não estratégia, o risco ao ecossistema industrial suíço — não depende dos números precisos da LuxeConsult. Ela se apoia nas tendências que os próprios dados públicos confirmam: exportações em queda pelo segundo ano consecutivo, volumes no menor nível histórico, e um grupo industrial inteiro operando sob pressão crescente. Esses números vêm da Federação Horológica Suíça, não da LuxeConsult. O que a carta do Swatch Group questiona, com razão, é a precisão das estimativas marca a marca. O que ela não questiona — porque não pode — é o quadro geral.

Bibliografia:

Estudo Morgan Stanley, Ninth Annual Swiss Watcher.

Entrevista de Josué Hernandez a Elmar Mock, disponível em https://www.youtube.com/watch?v=inN21JcajDo

A Indústria Relojoeira Suíça em Tempos de Incerteza (Parte 2), disponível em https://relogiosmecanicos.com.br/curiosidades/a-industria-relojoeira-suica-em-tempos-de-incerteza-parte-2/

A Indústria Relojoeira Suíça em Tempos de Incerteza, disponível em https://relogiosmecanicos.com.br/curiosidades/a-industria-relojoeira-suica-em-tempos-de-incerteza/

Preços, desigualdade e sustentabilidade nos mercados de luxo, disponível em https://relogiosmecanicos.com.br/curiosidades/precos-desigualdade-e-sustentabilidade-nos-mercados-de-luxo/

O Paradoxo do Luxo, disponível em https://relogiosmecanicos.com.br/curiosidades/o-paradoxo-do-luxo/