Swatch: A Verdadeira História

por

Flávio Maia, Janeiro de 2026.

A história do Swatch costuma ser narrada como uma lenda corporativa: Nicolas Hayek, visionário libanês-suíço, salva a indústria relojoeira helvética ao criar um relógio plástico, colorido e barato. Esta narrativa é simplista e fundamentalmente falsa. A verdadeira história do Swatch é infinitamente mais complexa, técnica e, sobretudo, anterior a Hayek. Ela nasceu de um problema industrial concreto dentro da ETA, num momento em que a relojoaria suíça enfrentava menos uma crise de produto e mais uma crise estrutural de meios de produção e custos. Para compreender o Swatch, é preciso voltar aos anos 1970, quando a indústria suíça lutava para sobreviver numa guerra que parecia perdida.

Quando se fala da crise relojoeira dos anos setenta e início dos oitenta, costuma-se atribuir toda a culpa ao relógio de quartzo japonês. Essa explicação, embora parcialmente correta, ignora fatores estruturais muito mais profundos. O quartzo não destruiu a relojoaria suíça apenas por ser tecnicamente superior — embora de fato fosse mais preciso e exigisse menos manutenção. Ele destruiu porque exigia uma estrutura industrial radicalmente diferente: produção em massa efetiva, automação plena, integração vertical, controle rigoroso de custos, margens menores compensadas por volumes gigantescos. A indústria suíça, ao contrário, estava fragmentada, compartimentalizada e absurdamente cara.

Mas havia outro fator crucial que raramente é mencionado: o fim do sistema de Bretton Woods. Em quinze de agosto de 1971, o presidente norte-americano Richard Nixon anunciou unilateralmente o fim da convertibilidade do dólar em ouro, encerrando o acordo monetário que havia mantido estabilidade cambial desde 1944. Com o colapso de Bretton Woods, as taxas de câmbio passaram a flutuar livremente. O franco suíço, até então relativamente estável, começou a se valorizar dramaticamente em relação ao dólar e ao iene japonês. Em março de 1973, o sistema de paridades fixas foi definitivamente substituído por um regime de flutuações. O franco suíço, o marco alemão e outras moedas fortes sofreram com a desvalorização provocada por essa flutuação, mas em direções opostas: enquanto o dólar se desvalorizava, o franco suíço se fortalecia perigosamente.

Cada fase de valorização do franco provocou perdas de empregos na Suíça. Na década de setenta, a indústria relojoeira foi particularmente atingida. De 1970 a 1980, o emprego no setor industrial suíço como um todo diminuiu de quarenta para trinta e dois por cento. O fato de não haver desemprego em massa deveu-se apenas ao êxodo de duzentos e cinquenta mil trabalhadores estrangeiros que tiveram que retornar a seus países de origem. Em 1975 e 1976, o produto interno bruto suíço caiu mais de sete por cento. Em 1978, o valor do franco subiu trinta por cento em relação ao dólar em apenas nove meses. Em 1978, o Banco Nacional Suíço foi obrigado a intervir, estabelecendo que um franco deveria valer no máximo oitenta pfennigs (centavos) do marco alemão para tentar acalmar o mercado.

Para a indústria relojoeira, isso foi catastrófico. Um relógio suíço que custava cem dólares no mercado americano em 1970 passou a custar significativamente mais em meados da década, sem que seu valor intrínseco tivesse mudado. Enquanto isso, os japoneses da Seiko e Citizen produziam quartzos de qualidade aceitável a preços cada vez mais competitivos, beneficiando-se de custos de produção mais baixos e de um iene que permanecia relativamente desvalorizado até meados dos anos oitenta.

Os números da catástrofe são impressionantes. Entre 1970 e 1983, a Suíça perdeu aproximadamente sessenta mil empregos na indústria relojoeira — quase dois terços da força de trabalho total do setor. De mil e seiscentos fabricantes de relógios em 1970, restavam apenas seiscentos em 1983. A participação suíça no mercado mundial caiu de quarenta e três para quinze por cento em valor, e de trinta para apenas nove por cento em unidades vendidas.

Mas o mais revelador era a estrutura. O conglomerado ASUAG possuía mais de cem empresas separadas. A maioria fazia seu próprio marketing, pesquisa e desenvolvimento, e montagem final. Era uma estrutura que tornava impossível qualquer reação rápida ao mercado. O mesmo grupo possuía empresas distintas para pesquisa em materiais, fabricação de componentes e montagem — todas atuando como entidades separadas, frequentemente competindo entre si por recursos.

Em 1980, a SSIH, que se tornara a maior fabricante de relógios da Suíça, sofreu perdas tão grandes que recebeu um resgate de cento e cinquenta milhões de dólares de bancos suíços. A SSIH, formada pela fusão de Omega e Tissot em 1930, havia crescido até abranger mais de cinquenta empresas incluindo Lanco, Lémania e Hamilton. Nos anos setenta, tornara-se a terceira maior produtora de relógios e movimentos acabados do mundo. Mesmo assim, as perdas continuaram. Em 1982, tanto a ASUAG quanto a SSIH enfrentavam processos de falência. Competidores estrangeiros circulavam como abutres, ansiosos para comprar marcas famosas como Longines e Omega.

É nesse contexto desesperador que a história do Swatch realmente começa — não com um visionário externo, mas com um problema industrial concreto dentro de uma fábrica que lutava para sobreviver. Um ponto fundamental e quase nunca enfatizado: a ETA não era uma fabricante de relógios completos. Ela produzia movimentos — ébauches — que outras empresas do grupo montavam em caixas e vendiam sob diversas marcas. Isso parecia uma limitação, mas acabou sendo decisivo na concepção do Swatch: não havia tradição estética específica a respeitar, nem uma linguagem de marca consolidada a preservar. Isso permitiu pensar o relógio de trás para frente, a partir do processo produtivo, não da herança histórica.

Em 1978, a ETA fundiu-se com sua antiga rival A. Schild SA. A nova ETA, com dois mil e duzentos funcionários, introduziu gradualmente tecnologia aprimorada na fabricação de movimentos de quartzo e automação ao longo da produção. Foi nesse contexto que Ernst Thomke assumiu o comando da empresa. Nascido em vinte e um de abril de 1939 em Biel, filho de um médico, Thomke havia feito aprendizado como ferramenteiro na própria ETA em Grenchen, mas depois seguiu carreira completamente diferente. Entre 1961 e 1967, estudou ciências naturais, principalmente química, nas universidades de Berna e Lausanne. Depois, cursou medicina em Berna enquanto trabalhava tempo integral, obtendo o doutorado em 1975. Completou sua formação com estudos de gestão e marketing no INSEAD, em Fontainebleau.

De 1970 a 1977, Thomke trabalhou em pesquisa para o grupo farmacêutico britânico Beecham. Em 1978, no auge da crise da indústria relojoeira suíça, foi chamado para o resgate da ETA. Ele trouxe consigo uma mentalidade completamente diferente da tradicional relojoaria: método científico rigoroso, metas claras e mensuráveis, prazos apertados, tolerância zero para romantismo corporativo ou apego sentimental a processos ineficientes. Como ele próprio relatou em entrevista de 1988, quando chegou à ETA encontrou uma indústria estagnada que produzia não apenas muito lentamente e de forma muito cara, mas cujos superiores estavam corrompidos e contaminados pela decadência dos ricos, com produtos em parte de qualidade inferior.

Thomke integrou tanto quanto possível as áreas administrativas e de produção das outras fábricas pertencentes à Ebauches SA. Em 1982, tornou-se diretor-geral da Ebauches SA e foi nomeado para o Conselho de Administração da ASUAG, a holding controladora da ETA. Ele tinha, portanto, poder considerável para implementar mudanças radicais sem pedir autorização a cada passo.

Foi nesse ambiente que Fritz Scholl, diretor da ETA, tomou uma decisão aparentemente banal mas que se revelaria decisiva: disponibilizar uma máquina injetora de plástico simples para experimentação. Não era para criar um relógio revolucionário — isso ainda nem estava no horizonte conceitual. Era simplesmente para não depender de outras empresas do grupo Ebauches SA na experimentação com novos materiais. A compartimentalização era tão absurda que a ETA só podia trabalhar com usinagem de latão a seco. Outras empresas do conglomerado faziam usinagem com óleo; outras ainda faziam pesquisa em polímeros.

Scholl decidiu quebrar essa barreira institucional. Ele autorizou Elmar Mock, engenheiro recém-contratado, a voltar à universidade entre 1976 e 1978 para estudar materiais poliméricos — uma área que simplesmente não existia na relojoaria suíça tradicional. Plástico era visto como material barato, indigno, quase ofensivo para uma indústria que se orgulhava de metais preciosos e acabamentos refinados.

Esse conhecimento técnico que Mock adquiriu precedeu completamente qualquer conceito de produto. Mock não estava tentando criar um novo tipo de relógio quando voltou da faculdade. Ele estava tentando dominar um processo industrial novo para a empresa e expandir as capacidades técnicas da ETA. A teoria C-K de inovação, sistematizada posteriormente por Armand Hatchuel e Benoît Weil da École des Mines de Paris, descreve exatamente essa dinâmica: o conhecimento técnico, que eles chamam de K, cria espaços de possibilidade que posteriormente podem ser explorados através de novos conceitos, que eles chamam de C, que por sua vez demandam novos conhecimentos, num ciclo iterativo. Mock estava construindo o K sem ainda ter clareza sobre qual C emergiria dele.

Quando Elmar Mock voltou da universidade com um conhecimento aprofundado em polímeros e processos de moldagem, fez um pedido ao departamento de compras: uma máquina injetora de plástico de quinhentos mil francos suíços. Não se tratava mais da pequena máquina experimental utilizada por Scholl. Mock solicitava uma injetora de grande porte, pensada desde o início para produção industrial em escala. Em uma empresa que atravessava dificuldades financeiras, o pedido não poderia avançar sem passar por Ernst Thomke.

Informado pelo departamento de compras, Thomke convocou o jovem engenheiro para uma reunião marcada dali a duas horas. Mock sabia que precisava justificar o investimento naquele intervalo curto — não tinha um projeto formal, apenas uma ideia geral do que poderia ser alcançado com moldagem plástica em larga escala.

Foi então que procurou Jacques Müller, colega engenheiro com quem já vinha trocando ideias de maneira informal. Müller ocupava um papel particular nesse momento. Com doze anos de experiência prática na construção de movimentos relojoeiros, ele detinha um conhecimento que Mock ainda não possuía. Durante aquelas duas horas antes da reunião com Thomke, os dois trabalharam de forma intensa. Elaboraram mentalmente um conceito e Müller produziu o desenho: um relógio de quartzo em plástico, com caixa monobloco, movimento integrado e uma redução significativa do número de componentes.

Quando o esboço foi apresentado a Thomke, o desenho correspondia de maneira notável ao que ele próprio vinha buscando havia meses. Antes mesmo daquela reunião, Thomke já havia definido internamente os requisitos de um projeto que considerava necessário: um relógio suíço, barato de produzir de forma automatizada em grandes volumes e com forte redução de componentes, mão de obra e custos de pós-venda.

Impressionado com a convergência entre o conceito apresentado e seus próprios objetivos, Thomke deu carta-branca aos dois engenheiros, estabelecendo apenas um prazo rigoroso: seis meses para apresentar um protótipo funcional.

Essa é, em essência, a versão narrada por Elmar Mock em The Innovation Factory: Taking the Plunge. Jacques Müller, porém, descreve o início do processo de forma distinta. Em entrevista à revista suíça Bilanz, ele afirmou que o projeto teve origem em uma encomenda direta da direção da ETA. A empresa exigia o desenvolvimento de um novo relógio que fosse, ao mesmo tempo, cem por cento fabricado na Suíça, de alta qualidade e o mais barato possível. Para isso, foi lançado um concurso interno entre equipes de engenheiros, incluindo a formada por Müller e Mock.

Segundo Müller, naquele período ambos participavam de diversos seminários técnicos, entre eles um curso na Universidade de Esslingen, na Alemanha. Fora do ambiente da fábrica, continuavam discutindo o projeto, e os primeiros esboços surgiram de maneira informal, anotados em guardanapos durante essas conversas.

As versões diferem nos detalhes, mas convergem no essencial. Müller trazia a experiência prática acumulada ao longo de anos de construção de movimentos; Mock, o conhecimento recente em polímeros e processos industriais de moldagem. A combinação dessas competências, somada à condução estratégica de Ernst Thomke, deu origem ao conceito inicial do que mais tarde se tornaria o Swatch.

Naquele ambiente de desespero, com milhares de demissões recentes no grupo ASUAG pesando na memória de todos, Mock e Müller praticamente trabalharam isolados no início. O projeto era mantido em segredo até para muitos colegas. Os temores eram justificados: qualquer fracasso poderia resultar em demissões generalizadas, e havia céticos por toda parte na indústria que torciam pelo fracasso. Como Thomke relatou em 1988: “Quando começamos aqui, todos achavam que éramos loucos. Muitos dentro do próprio conglomerado teriam ficado maliciosamente felizes se tivéssemos falhado completamente com o Swatch.”

Thomke, porém, deu apoio total e proteção institucional. O pequeno grupo foi encarregado de desenvolver o conceito, montar protótipos e, crucialmente, projetar uma linha de produção automatizada para um relógio plástico — algo sem precedentes na Suíça. O nome inicial era “Vulgaris”, uma escolha deliberada que sinalizava a intenção de criar algo acessível, popular, até mesmo “comum” em contraste com a relojoaria suíça tradicional de prestígio.

A grande inovação técnica, que viria a definir todo o conceito do produto, foi a soldagem ultrassônica. O projeto adotou uma arquitetura de caixa monobloco, onde a base do relógio seria simultaneamente parte do estojo e plataforma de montagem do movimento. Em vez de montar o calibre sobre uma platina convencional separada, todos os componentes passariam a ser fixados diretamente a partir do fundo da caixa. O cristal só seria encaixado no final da montagem — e aqui vinha a inovação radical que mudaria tudo.

Em agosto de 1982, foi depositada uma patente sobre como unir uma caixa em plástico a um cristal de plexiglass. A solda era feita por ultrassom. A soldagem de plásticos por ultrassom era algo totalmente inédito na relojoaria tradicional. A técnica já existia em outros setores industriais, mas nunca havia sido aplicada à fabricação de relógios. Mock havia descoberto durante seus estudos que essa técnica permitiria unir materiais plásticos de forma permanente e hermética, sem necessidade de parafusos, colas ou fixações mecânicas.

A solda ultrassônica também serviria para unir peças internas do movimento, eliminando parafusos por completo. Como Mock explicaria posteriormente, cada parafuso representava um perigo — se algo podia ser rosqueado, poderia eventualmente se desparafusar. Se o sistema de solda ultrassônica não houvesse sido escolhido, os plásticos utilizados na fabricação deveriam ser de qualidade muito superior para suportar a ação química da cola e a pressão necessária para unir as peças de forma segura, o que aumentaria dramaticamente os custos de produção.

No Swatch, o custo foi radicalmente reduzido porque a caixa era de ABS, o mesmo plástico já usado, por exemplo, nas peças de LEGO. Aliás, Muller contou em entrevista que a LEGO o ajudou bastante, uma vez que a empresa manipulava cerca de 15 toneladas diárias de ABS e tinha todo conhecimento técnico a respeito do material. O cristal era em plexiglass, também material corriqueiro e econômico. O cristal, que em relógios tradicionais tinha função puramente protetora, passou a ter função estrutural crucial. Após a solda ultrassônica, o cristal transformava o relógio em um bloco único, completamente à prova d’água, mas irreparável sem destruição da estrutura.

À medida que Mock e Müller ganhavam conhecimento técnico sobre os materiais e processos, isso influenciava diretamente o conceito do produto — uma clara expressão da teoria C-K, embora na época eles não soubessem disso, pois essa teoria só seria sistematizada anos depois por pesquisadores franceses. O conhecimento sobre as limitações e possibilidades da soldagem ultrassônica havia gerado um novo conceito: o relógio irreparável. Isso não foi uma escolha ideológica — foi uma consequência técnica inevitável do processo de fabricação escolhido.

Mas essa irreparabilidade trouxe uma vantagem estratégica inesperada: eliminou toda a cadeia de serviços de pós-venda. Não seria necessário manter estoques de peças de reposição em distribuidores ao redor do mundo. Não seria necessário treinar milhares de relojoeiros para consertar o produto. Se o Swatch apresentasse defeito dentro do prazo de garantia, bastaria substituí-lo por outro. Essa característica — que alguns chamariam depreciativamente de “descartabilidade planejada” — foi na verdade uma decisão de eficiência industrial que reduziu custos operacionais de forma dramática.

Porém, a irreparabilidade trouxe uma consequência não antecipada que forçou mudanças profundas no processo: exigiu controle de qualidade absoluto. Se o relógio não pudesse ser consertado, ele precisava funcionar perfeitamente desde a fábrica. Qualquer falha seria inaceitável — não apenas do ponto de vista comercial, mas operacionalmente, já que cada devolução custaria um relógio inteiro de substituição. Isso forçou a ETA a desenvolver processos de produção e controle de qualidade muito superiores aos padrões da época. Cada componente tinha que ser confiável. Cada solda ultrassônica tinha que ser perfeita. A montagem tinha que ser impecável. Paradoxalmente, o relógio “descartável” exigiu padrões de qualidade superiores aos dos relógios reparáveis tradicionais.

O projeto também era revolucionário na redução dramática do número de componentes. Um relógio mecânico comum tinha cerca de cento e cinquenta peças. Um quartzo japonês típico tinha aproximadamente noventa e uma peças. O Swatch foi projetado para ter apenas cinquenta e uma peças. Essa redução não foi arbitrária. Cada componente eliminado representava redução de custo de material, redução de tempo de montagem, redução de pontos potenciais de falha e simplificação de logística. Os componentes eram fixados diretamente à base da caixa. Essa técnica de movimento integrado à caixa não era completamente nova — havia sido patenteada no final do século dezenove — mas nunca havia sido aplicada com soldagem ultrassônica e produção automatizada em massa.

Graças a essas inovações cumulativas, o Swatch podia ser produzido a custo muito mais baixo do que qualquer outro relógio suíço de quartzo da época. O preço de venda seria estabelecido entre quarenta e cinquenta francos suíços — valores que tornavam o Swatch competitivo até mesmo com os japoneses, mas mantendo o selo “Swiss Made” e sua aura de qualidade.

Enquanto Mock e Müller trabalhavam nos aspectos técnicos do movimento e da caixa, paralelamente o projeto reservou espaço fundamental para o design industrial — uma decisão incomum para a época na relojoaria suíça, onde a forma seguia rigidamente a tradição. Aqui entra Hans Zaugg, designer vindo do mobiliário e design de interiores, não da relojoaria. Sua contribuição foi justamente trazer um olhar externo, livre de vícios da tradição relojoeira. Zaugg trabalhou na concepção da caixa básica, que adquiriu seu formato de lira característico.

O refinamento do desenho, porém, foi confiado a Bernhard Müller, que era irmão de Jacques Müller, o co-inventor. Quando Bernhard estava desempregado e desencorajado com a indústria relojoeira, Jacques insistiu para que ele aceitasse trabalhar no projeto. Junto com sua companheira Marlyse Schmid, Bernhard tornou-se responsável pela identidade visual final do Swatch. Em sete de outubro de 1981, a ETA oficialmente contratou o casal Schmid-Müller. Elmar Mock visitou-os com exemplos de caixas plásticas, e foi então que Marlyse começou a aprender tudo sobre plástico e sua compatibilidade com outros materiais.

Schmid e Müller adotaram uma estratégia genial: criar uma caixa deliberadamente neutra e minimalista na forma, de modo que qualquer cor, qualquer estampa gráfica, qualquer padrão pudesse ser aplicado facilmente. A forma básica era quase anônima — e isso era proposital. O objetivo era que o relógio se tornasse uma tela em branco para experimentação visual. Schmid e Müller trabalharam lado a lado com Mock e Jacques Müller para entender as limitações técnicas do plástico. Por exemplo, descobriu-se experimentalmente que a ancoragem típica de pulseira com dois pontos de fixação criava tensão que trincava a caixa de ABS. Isso levou ao design da famosa dobradiça com quatro fixações que se tornou uma característica visual icônica do Swatch. Não foi uma escolha estética arbitrária — foi uma solução de engenharia que se transformou em identidade de marca.

Schmid e Müller projetaram quase todos os mostradores dos protótipos de 1981 até os modelos comercializados em 1986, integrando de forma inteligente as flutuações de estilo e mudanças nas preferências de cores ao longo da década. O próprio logotipo Swatch foi criado por eles — um dos logotipos mais facilmente reconhecíveis do mundo. Aos poucos, incluíram um toque de pop art nas criações: materiais translúcidos, efeitos visuais ousados, colaborações posteriores com artistas como Kiki Picasso e Keith Haring.

Enquanto o desenvolvimento técnico e de design avançava, restava resolver a questão crítica do marketing. A ETA não tinha essa competência internamente — era uma empresa de engenharia, não de branding. Franz Sprecher foi trazido de fora para cuidar do marketing do produto. Sprecher, publicitário experiente, logo perceberia algo crucial sobre o posicionamento do produto, mas isso só ficaria claro após o primeiro teste de mercado.

O primeiro teste de mercado do Swatch nos Estados Unidos, no outono de 1982 no Texas, foi um fracasso. Dez mil unidades foram distribuídas, com design simples em preto e branco, posicionadas como relógio suíço barato para competir com os japoneses. As joalherias tradicionais rejeitaram o produto. O público não entendeu o conceito.

Foi a loja de departamentos americana Bloomingdale’s que mudou o jogo. Após o fracasso texano, a Bloomingdale’s propôs uma abordagem completamente diferente: criar vinte modelos diferentes para uma primeira coleção, renovada semestralmente, com designs ousados e variados. Sprecher observou algo crucial que emergiu dessas conversas: consumidores compravam mais de um Swatch, em cores diferentes, para combinar com roupas. Não estavam comprando um relógio — estavam comprando um acessório de moda.

A estratégia foi completamente reformulada. Em vez de competir no mercado de relógios baratos, onde os japoneses ainda levavam vantagem em volume puro, o Swatch seria posicionado como item de moda colecionável. Coleções temáticas lançadas a cada seis meses, renovação constante de designs, edições limitadas, colaborações com artistas. O conceito do Swatch tornou-se “um relógio que não era um relógio”, como Sprecher gostava de dizer — era um acessório de moda que marcava o tempo, um objeto de desejo renovável através de coleções constantes.

Aqui é fundamental corrigir uma lenda que se espalhou amplamente: o nome Swatch não significa “second watch” — segundo relógio. Essa interpretação foi divulgada por anos pela imprensa e até em materiais promocionais posteriores, mas é falsa. Como Franz Sprecher, o publicitário responsável pelo nome, explicou claramente: Swatch significa “Swiss Watch” — relógio suíço. A ênfase estava na origem helvética, na qualidade associada à Suíça, não na ideia de ser um “relógio adicional” ou secundário. O conceito de “second watch” sequer fazia sentido: ele reduziria a importância do produto, posicionando-o como mero acessório complementar. Sprecher queria exatamente o oposto — elevar o Swatch a símbolo de status, moda e identidade jovem.

Em março de 1983, o Swatch foi oficialmente lançado nos mercados suíço, britânico e americano. Nos Estados Unidos, mesmo com a nova estratégia, as vendas foram modestas no início. Mas na Suíça, a recepção foi impressionante. Projetavam-se vendas de cinquenta mil unidades no primeiro ano. Venderam quinhentas mil. O Swatch tocou no coração do povo suíço: era o símbolo de que a indústria nacional podia vencer de volta. Após anos de humilhação diante dos japoneses, de fechamento de fábricas, de desemprego massivo, aqui estava um produto genuinamente suíço, tecnicamente superior, esteticamente ousado, que reconquistava mercado. O orgulho nacional deflagrado foi imenso.

Mas há outro mito que precisa ser desfeito: o Swatch não nasceu totalmente automatizado. Como Mock revela em seu relato, o primeiro milhão de Swatches foi montado à mão, por cerca de trezentas mulheres. As máquinas faziam a pré-montagem de componentes e a soldagem ultrassônica, mas a linha de montagem final ainda era semi-manual. Os processos industriais ainda não estavam suficientemente maduros. Havia problemas de precisão, variações de qualidade, ajustes necessários que só mãos humanas conseguiam fazer adequadamente. Só entre 1985 e 1986 a linha de produção foi completamente automatizada. A partir daí, sim: um Swatch a cada três segundos, ciclo completo de produção de cerca de uma hora, zero intervenção humana na montagem.

É neste ponto da história que Nicolas Hayek entra em cena — mas não como criador do Swatch, e sim como salvador de uma indústria em colapso. Em 1983, tanto a ASUAG quanto a SSIH enfrentavam falência iminente. O governo suíço, desesperado para salvar o que restava da indústria relojoeira nacional, convocou um grupo de consultores para avaliar a situação. Entre eles estava Nicolas Hayek, da firma de consultoria Hayek Engineering.

Hayek, nascido no Líbano em 1928 e naturalizado suíço, havia construído carreira em consultoria empresarial, especialmente em reestruturações complexas. Sua análise inicial da situação dos dois conglomerados foi devastadora: a estrutura existente era insustentável. Havia redundâncias, mais de cem empresas semi-independentes operando com ineficiência, culturas corporativas conflitantes e ausência total de visão estratégica unificada. Hayek propôs algo radical: fundir ASUAG e SSIH numa única empresa, fechar fábricas redundantes, consolidar marcas, integrar cadeias produtivas, racionalizar totalmente a estrutura.

A fusão foi concretizada em 1983, criando a SMH — Société Suisse de Microélectronique et d’Horlogerie. Mas quando Hayek entrou no conselho diretor da recém-formada SMH em 1983, o Swatch já existia. O conceito havia sido desenvolvido em 1980. Os protótipos foram construídos entre 1980 e 1982. A patente de soldagem ultrassônica foi depositada em agosto de 1982. O teste de mercado no Texas aconteceu no outono de 1982. O lançamento oficial ocorreu em março de 1983. Hayek simplesmente não estava lá quando o Swatch foi concebido, desenvolvido ou lançado.

A narrativa corporativa posterior — que transformou Hayek em “pai do Swatch” — acabou apagando não apenas Mock e Müller, mas especialmente Thomke, cuja contribuição foi absolutamente crucial.

Thomke permaneceu como CEO do grupo SMH durante todo o período de consolidação do sucesso do Swatch. Ele liderou a empresa de 1983 até o final da década, período em que as vendas do Swatch explodiram e a estratégia de automação completa foi finalizada. Só posteriormente Hayek assumiu a presidência do grupo. Mas também é falso minimizar a contribuição de Hayek. Ele não criou o Swatch, mas fez algo igualmente crucial: salvou e reorganizou a indústria que o produzia.

Hayek percebeu imediatamente o potencial estratégico do Swatch. Após o fracasso inicial no Texas, havia pressão interna considerável para abandonar ou reduzir drasticamente o projeto. Hayek viu o que outros não conseguiam ver: o Swatch poderia ser a âncora financeira que sustentaria todo o grupo. Sob sua liderança estratégica — trabalhando em parceria com Thomke — o Swatch passou de produto de nicho para fenômeno global. As vendas explodiram: cerca de um milhão de unidades em 1983, três milhões e meio em 1984, doze milhões em 1986. Nos anos noventa, o pico chegou a vinte e cinco a trinta milhões de unidades anuais.

Hayek entendeu que o Swatch, gerando volume e lucro consideráveis, poderia subsidiar o renascimento da alta relojoaria mecânica suíça. Foi uma visão estratégica brilhante: usar um produto de massa para financiar produtos de prestígio. As margens obtidas com o Swatch permitiram investir pesadamente em Omega e Longines — marcas que faziam parte dos grupos originais SSIH e ASUAG — bem como posteriormente em outras aquisições como Breguet e Blancpain. Essas marcas lideraram o renascimento do relógio mecânico de luxo que caracterizou a década de noventa.

Os empregos na indústria relojoeira suíça começaram a se recuperar. De aproximadamente trinta mil empregos em 1983, o setor recuperou para cerca de sessenta mil em meados dos anos noventa — não apenas pelo Swatch, mas pela reorganização completa que ele causou. O Swatch provou que “Swiss Made” podia significar inovação, não apenas tradição.

Até 2013, estimava-se que mais de quinhentos e cinquenta milhões de Swatches haviam sido vendidos globalmente — tornando-o um dos produtos de consumo mais bem-sucedidos da história suíça. O impacto cultural transcendeu completamente seu status de produto industrial. Comunidades globais de colecionadores surgiram, com modelos raros valendo milhares de francos em leilões especializados. O Swatch influenciou toda uma geração de “fashion watches” — relógios como acessório de moda, não apenas instrumento de medição de tempo. As colaborações com artistas criaram pontes entre indústria e cultura popular.

Em 1985, o artista francês Kiki Picasso criou o primeiro “Swatch Art Special”, um design complexo e em camadas que abriu o potencial para transformar o relógio num ícone de pop art. Keith Haring, indicado por Andy Warhol que havia recusado o convite, passou dois anos desenvolvendo seis designs diferentes para sua coleção “Serpent” em 1986, comercializada exclusivamente nos Estados Unidos. No auge da febre Swatch no início dos anos noventa, um único modelo chegou a ser vendido por sessenta mil francos suíços em leilão.

Mas e quanto aos criadores do Swatch? O que aconteceu com eles após o sucesso? Elmar Mock continuou trabalhando para o Swatch Group por alguns anos, mas crescentemente frustrado com o que percebia como falta de liberdade criativa. Ele sentia que suas ideias eram limitadas pelas estruturas corporativas, que a burocracia sufocava a inovação. Mock ainda projetou o Tissot RockWatch em 1985, um relógio de quartzo cuja caixa era feita de pedra natural — granito do Gottardo, mármore de Carrara, ônix, entre outras. Foi outro sucesso comercial e técnico, demonstrando que Mock não era apenas um “homem de um projeto só”. Mas eventualmente, frustrado, Mock deixou o Swatch Group para seguir carreira independente como inventor e consultor, fundando a Creaholic.

Jacques Müller, por outro lado, seguiu um caminho completamente distinto e permaneceu no Swatch Group por quarenta e dois anos, atuando em diversos projetos de desenvolvimento de movimentos e produtos, ainda que quase sempre em papéis menos visíveis publicamente do que seu trabalho inicial no Swatch faria supor. Sobre ele paira um vazio documental: nas pesquisas para a elaboração deste texto, localizei apenas uma entrevista em que Müller fala diretamente de sua trajetória; Elmar Mock o menciona em seu livro, mas de maneira muito econômica, enquanto a narrativa corporativa construída posteriormente praticamente o apagou. Sabe-se também que Müller sofreu um grave acidente aéreo em algum momento após o lançamento do Swatch — um episódio que parece ter marcado um ponto de virada em sua vida, embora os detalhes permaneçam obscuros, sem registros jornalísticos facilmente acessíveis sobre sua gravidade ou consequências. O que pode ser afirmado com segurança é que Müller continuou no Swatch Group após o acidente, mas passou a ocupar funções menos expostas, consolidando uma trajetória longa e, paradoxalmente, quase invisível na história oficial da relojoaria suíça.

Ernst Thomke permaneceu liderando o grupo SMH durante todo o período de consolidação do sucesso do Swatch, até o final dos anos oitenta. Sua contribuição foi absolutamente crucial — foi ele quem teve a visão inicial do que o produto deveria ser, foi ele quem deu carta-branca e proteção institucional a Mock e Müller quando todos achavam que eram loucos, foi ele quem liderou a empresa durante os anos críticos de automação e expansão de mercado. No entanto, a narrativa oficial posterior tendeu a minimizar Thomke, talvez porque sua personalidade era menos carismática para fins de marketing do que a de Hayek, talvez porque não se dava bem com ele, e seguiu outros caminhos. Mas sem Thomke, simplesmente não haveria Swatch.

Marlyse Schmid e Bernhard Müller, os designers que deram identidade visual ao Swatch, são talvez os mais esquecidos de todos os protagonistas. Eles projetaram a forma final da caixa, incluindo as pontes adicionais para estabilizar a montagem da pulseira que se tornaram uma das principais características visuais dos relógios Swatch. Projetaram quase todos os mostradores dos protótipos de 1981 até os modelos comercializados em 1986. Criaram o logotipo Swatch, um dos mais reconhecíveis do mundo. No entanto, seus nomes raramente aparecem em histórias populares do Swatch. Sua contribuição foi absolutamente essencial — sem a identidade visual ousada e renovável que criaram, o Swatch teria sido apenas mais um relógio plástico barato, não um fenômeno cultural.

A história do Swatch ensina lições profundas sobre inovação que permanecem relevantes. Primeiro, inovação raramente vem de indivíduos isolados. É processo coletivo, colaborativo, frequentemente caótico, envolvendo engenheiros, designers, executivos, marketeiros, cada um trazendo conhecimentos complementares. Segundo, conhecimento técnico profundo é insubstituível. Sem Mock dominar polímeros, sem Müller dominar movimentos, nada seria possível. Terceiro, mas conhecimento técnico sozinho não basta. Precisa de tradução visual como a de Schmid e Bernhard Müller, estratégia comercial como a de Sprecher, visão corporativa como a de Thomke e posteriormente Hayek.

Quarto, fracassos iniciais não são sentenças de morte. O desastre do Texas em 1982 poderia ter enterrado o projeto. Resiliência, adaptação e aprendizado importaram mais que acertar de primeira. Quinto, restrições técnicas podem se tornar vantagens estratégicas se bem compreendidas. A irreparabilidade, consequência inevitável da soldagem ultrassônica, eliminou toda a cadeia de pós-venda e reduziu custos operacionais. Sexto, a teoria C-K de inovação se confirma: conhecimento cria espaços de possibilidade para novos conceitos, que demandam novos conhecimentos, num ciclo iterativo e criativo.

E então, o Swatch salvou a indústria relojoeira suíça? A resposta honesta é: sozinho, não. Mas mudou o jogo. Mostrou que era possível produzir em massa na Suíça com qualidade e custos competitivos. Provou que aceitar margens menores em produtos de volume podia gerar lucros que sustentassem toda uma estrutura. Demonstrou que inovar fora da tradição não significava trair a identidade suíça, mas renová-la. E, paradoxalmente, abriu espaço para o renascimento do relógio mecânico de luxo na década seguinte, ao gerar capital e confiança para investir em segmentos de prestígio.

A história do Swatch, tal como é contada pela maioria dos textos contidos na internet, é uma simplificação. Nicolas Hayek não foi o pai do Swatch — ele foi o salvador da indústria que o produzia e o estrategista que transformou um produto inovador em fenômeno global. Os verdadeiros pais foram Mock, Müller e Thomke, com contribuições essenciais de Schmid, Bernhard Müller, Sprecher e dezenas de outros engenheiros e designers cujos nomes nem sequer sabemos.

Mock tinha razões para se ressentir da apropriação da narrativa — e Mock também omite contribuições cruciais de Müller em seu próprio relato. Hayek não criou o Swatch — mas salvou a indústria em colapso que o produzia. Schmid e Bernhard Müller deram identidade visual ao produto — mas são os mais esquecidos. Todos contribuíram. Todos merecem reconhecimento…

Bibliografia

1. The Inovation Factory, Taking the Plunge!, de Elmar Mock e Gilles Garel;
2. History of The Swiss Watch Industry, from Jacques David to Nicolas Hayek de Pierre-Yves Donzé;
3. Revolution in Time: Clocks and the Making of the Modern World, de David Landes;
4. Swatch Prototypes. Documentação sobre o trabalho de design de Marlyse Schmid e Bernhard Müller.
5. Entrevista com Jacques Muller, disponível em https://www.bilanz.ch/panorama/entwicklung-es-war-zermurbende-monsterarbeit